第十章 你的人脈價值百萬2
第十章 你的人脈價值百萬2
人才也是一種人脈
人才猶如金子，是事業發展的推動器，成功創富的百萬富豪們更離不開各種人才的鼎力合作。
只有把優秀的人才精緻地編成一張高效的網絡，發揮他們的長處，才能不斷創造財富。
從這個意義上講，真正的帥才也是百萬富豪們所夢寐以求的。
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精兵強將，殘兵敗將，規模宏大的戰略決戰，措手不及的遭遇戰、肉搏戰，商場每天都在發生著不流血的「經濟戰」。
中國俗話講：兵熊熊一個，將熊熊一窩。
西諺有云：一隻綿羊率領的一群獅子，鬥不過一隻獅子率領的一群綿羊。
在戰爭中起決定作用的是人的因素，其中尤為重要的，是統帥的因素。
而那些企業管理者，現代商戰中大大小小的兵團將帥，是時代畫卷中最濃墨重彩的主角。
在經營管理中百萬富豪如何做到「以人為本」？
答案就是必須重視人才的作用，做到求賢若渴。
對於真正的人才，不少百萬富豪們都有「蕭何月下追韓信」、「三顧茅廬」的精神。
讓我們來看看這則發生在拿破崙·希爾身上的真實的故事。
那是在某個星期六的下午，一位律師（他的辦公室和拿破崙·希爾的老闆的辦公室在大樓的同一層）走進來問拿破崙·希爾，到哪兒能找到一位速記員來幫忙，因為他有些工作必須在當天做完。
拿破崙·希爾對這位律師說，他們公司所有的速記員都去觀看球賽了，如果他晚來五分鐘，連自己也走了。
但拿破崙·希爾很高興留下來替他工作，因為拿破崙·希爾可以在另外的任何日子裡去看球賽，而律師的工作卻必須在當天完成。
拿破崙·希爾替律師做完了這些工作，律師問拿破崙·希爾應該付多少錢，拿破崙·希爾開玩笑地回答說：「哦，既然是你的工作，大約要一千元吧。
如果是別人的工作，我是不會收取任何費用的。」
律師臉上露出微笑，向拿破崙·希爾道謝。
拿破崙·希爾這樣回答時，純粹只是開玩笑，並未想到他是否會為了那天下午的工作而得到一千美元。
但出乎拿破崙·希爾意料，律師竟然真的這樣做了。
六個月之後，拿破崙·希爾已經完全忘掉此事了，律師又來找拿破崙·希爾，問拿破崙·希爾當時的薪水是多少。
拿破崙·希爾把自己的薪水數目告訴律師之後，律師對拿破崙·希爾說，他將把拿破崙·希爾上次替他工作後開玩笑說出的那一千美元付給拿破崙·希爾，並請拿破崙·希爾到他的辦公室工作，年薪比拿破崙·希爾當時的薪水要多出一千美元。
在那個周六的下午，拿破崙·希爾放棄了球賽，提供了一次服務，而這次服務之提出，顯然是出於幫助他人，而不是基於金錢上的考慮。
但是，沒想到，他的這一合作精神，不僅為自己增加了一千美元的現金收入，而且為自己帶來一項比以前更為重要的新職位。
微軟公司曾委託歐洲的一些獵頭公司幫助微軟物色一些分公司負責人的人選。
1982年12月，正在法國莫迪康普公司工作的維格尼爾，接到馬拉獵頭公司一位高級職員克魯科的電話，問是否可以同他見個面？
三天後，雙方在香榭麗舍大街邊的一家露天酒吧碰了頭。
克魯科告訴維格尼爾，微軟電腦公司有個合適的空缺，問他有沒有興趣。
維格尼爾在莫迪康普負責銷售，生意做得正紅火，收入也頗豐。
所以他只有禮貌地回答克魯科：
「我不了解那家公司，說不上有興趣。」
「一家軟體公司。」
「那就算了，我對軟體一竅不通，也不感興趣。」
「機會難得！」
「我可不可以知道公司的名字？」
「是微軟公司，總部在美國。」
克魯科只好實話實說。
「沒聽過。」
維格尼爾搖了搖頭。
「他們的國際業務主管星期六要來巴黎，你們見個面，怎麼樣？」
「好嘛，不過我有言在先，只見面，其他事情不談。」
維格尼爾態度很堅決。
克魯科把維格尼爾的情況告訴了微軟，特別說維格尼爾是個不錯的人選。
比爾·蓋茨心裡琢磨，怎樣把維格尼爾挖過來。
「先逼他一下，再哄他一下。」
比爾·蓋茨對獵頭公司說。
三天後，微軟公司派斯科特去會見維格尼爾。
在這次會見的沒過幾天，維格尼爾突然打電話告訴斯科特，說他決定加入微軟。
原來，和斯科特分手後，維格尼爾心裡有點拿不準自己該不該去微軟。
回到辦公室，他找來幾本電腦雜誌翻了一下，才發現微軟公司比他工作的這個公司名望和聲譽高上百倍，他發現微軟公司前途無量。
就這樣維格尼爾去微軟公司應聘去了。
熟悉法國當地的情況，英語流利，充當微軟和法國電腦界的搭橋人，他是再合適不過的人了。
兩天後，維格尼爾交來了一份市場發展計劃，斯科特十分熱情地邀請他到美國微軟總部和比爾·蓋茨等人見面。
1983年5月，微軟歐洲分公司成立，維格尼爾以總公司副總裁身份主持歐洲方面的業務，微軟開始在歐洲大展拳腳。
在維格尼爾的努力下，「多元計劃」在法國大獲成功。
擁有優秀的人才，事業就能繁榮；反之就會衰微。
各行各業的興衰就是最好的例證，微軟公司能有今日的發展，就是因為比別人更懂得用人的緣故。
而在人才的類別中，當代企業最為需要，也是經營管理要素中最為重要的就是知識型人才。
知識人才是指在企業組織中，有一定專長和突出技能的專家。
知識人才和一般的體力勞動者是絕對不一樣的。
知識人才並不直接生產產品，他們所產出的是構思、資料、點子、觀念和創意。
正是這些人為企業設定目標，創造新的技術，開拓新的經濟領域，建立新的利益基礎。
所以，用好知識人才，是任何機構，特別是現代企業成功的關鍵。
現代化生產力的力量源泉已經從「物理空間」轉向了「知識空間」。
也就是說，發展現代化生產力，關鍵已不是增加物質投入或資金投入，而是增加人的知識，增加技術投入。
因此，現代企業的競爭，從根本上說是人才的競爭，即技術專家的競爭。
在現代商戰中，人才競爭已發展到了白熱化的程度。
在美國，培養一個專家至少需要4萬美元，而引進一個專利或引進一個專家就等於節省4萬美元。
所以，對於專家，美國的企業領導者完全採取買方的立場。
1949年~1972年，美國吸收各國的高級專家達到20多萬人。
1973年後，移居到美國的科學家和工程師，每年多達6 000名以上。
在美國的118名諾貝爾獎獲得者中，32名是外國移民，還有11名是獲獎後移到美國居住的。
美國之所以能吸引外國專家，是因為它採取了一系列優待專家的政策和措施。
他們用高薪、獎金、專利、資助等辦法，優待多種專業人才，極力鼓勵他們大顯身手。
正是這種被吸引來美國的人才，為美國帶來了巨大的財富和社會利益。
對於從事企業經營活動的人來說，比爾·蓋茨的這一觀念牢固地建立在他的腦海中：「在現代企業活動中，信息是資源，時間是金錢，簡化是效率，人才就是資本。」
作為一個企業主，你必須明白，人才也是一種人脈，只有善用人才，企業才能得到發展，財富才能越積越多。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基特別善於用人。
他認為，在企業各種要素中，人是最可貴的。
用人的恰當與否，直接關係到企業的發展和效益。
不會用人的企業家，不能算是一個好的企業家。
卡內基不僅能發現和使用人才，而且能千方百計留住人才。
在卡內基向鋼鐵業大規模進軍的時候，他四處搜羅人才，終於找到了兩位製造鋼鐵的奇才。
一位是年僅30歲的亞歷山大·霍利，有高超的製造鋼鐵技術，發明了酸性轉爐煉鋼法，這種方法是使設備和人員高效率運轉以求得最大效益，而在設備過時之前就將它廢棄，以便用新的技術水平更高的設備來取代；另一位是36歲的瓊斯，是霍利的助手，光是鋼鐵生產技術方面的專利就有十幾項，並一手籌建了位於布羅多克地區的鋼鐵廠，被卡內基破格任命為廠長，給了他和當時美國總統同樣的年薪——25 000美元。
這兩個人才對於卡內基鋼鐵事業的發展都做出了巨大的貢獻。
卡內基就是這樣，有才能者必受重用，不會因為此人有弱點就棄而不用，而是揚長避短，充分發揮一個人的長處，使他們更好地為企業工作。
同時，這部分人因為得到信任，勢必會加倍努力來證明和實現自己的價值。
卡內基曾經說過一句名言：「將我所有的工廠、設備、市場、資金全部拿去，但只要保留我的組織人員，四年之後，我們將是又一個鋼鐵大王。」
從傳統企業發展到現代企業的一個重要標誌，就是如何認識人才在企業中的地位和作用。
企業要發展，人才是關鍵。
尤其在知識經濟時代，知識、信息、智力已經成為社會發展的最重要的資源，人才則是企業的第一資本、第一資源。
那麼，企業經營者如何用好人才呢？
要用好人才，一定要堅持以下原則：用其所長，避其所短；量才適用，人盡其才；用人不疑，疑人不用；明責授權，賞罰分明；珍惜時機，合理流動。
要使山谷肥沃，就得時常栽樹。
我們應該注意培養人才。
——約里奧·居里
善用有才能的人為自己賺錢
對於成功人士，拿破崙·希爾曾經說過這樣一句話：「沒有人能夠不需要任何幫助而成功。
畢竟個人的力量有限。
所有偉大的人物，都必須靠著他人的幫助，才有擴展和茁壯的可能。」
希爾的話揭示了這樣一個道理：任何人的成功都是集合多人的智慧和力量而來的，你我想成為億萬富翁，就必須善用有才能的人來為自己賺錢。
千萬富翁盧卡斯剛從大學畢業的時候根本就沒想過會成為千萬富翁。
盧卡斯先生在大學讀書時一直是C等生。
他主修工程學，畢業後受僱於一家大型工程諮詢公司。
盧卡斯的上司很快就發現他具有很強的領導才能。
不久，他就被任命為公司一個主要部門的經理。
後來，他放棄了這個行政職位，去開辦他自己的物質檢驗公司。
盧卡斯先生開辦的公司被一家「財富50強」公司所收購。
在他的公司中，他雇用過幾百個來自不同背景的員工，有些是科學家或工程師，還有些是會計和管理人員。
在盧卡斯的心目中，學校的成績與經濟上的成功之間存在著某種反比關係。
他以他的親身經歷對此做出了回答。
「我是一個中等生，去了工程學院。
我之所以要去，是因為我母親要我這樣做。
他們需要有一個人幹活來養家餬口，我想我確實不很適合，但我知道一個道理——要做就做最好，這一直是我的做人原則。
我能付出比所有其他人都更大的努力。
只要我盡最大的努力，我就用不著擔心財富的增長；或者說，我並不感到有什麼可擔心的，我只覺得自己在盡最大的努力，我就喜歡這樣。
我要奮鬥，要努力工作。
我最後幹上了管理，雇用了一些天才。
他們幹不了管理，是因為他們沒有調整到位。」
「我想他們的智力……衡量智力的標準有點問題。
天才們，他們對工作環境和該說什麼並沒有感覺，而我輕而易舉地就適應了。
所以尤其在工程領域，我敢保證許多人（天才）難有作為，他們只是在某個狹小的領域中非常強。」
「為我工作的那些天才們，他們對越是少的東西知道得越多！許多智力天才一輩子就只知道干研究、搞學術……不懂管理和創業之類的事……他們通常是不懂實際的。」
對於「善用有才能的人為自己賺錢」這一原則的運用，世界首富微軟總裁比爾·蓋茨是箇中高手。
1981年底，「微軟」已經控制了PC機的作業系統，並決定進軍應用軟體這個領域。
比爾·蓋茨決定把微軟公司變成不僅開發軟體，而且成為一個具有零售營銷能力的公司。
他打算一邊從事產品生產，一邊從事產品銷售，全面投入市場競爭。
但是，市場營銷與軟體程序設計相比，比爾·蓋茨感到頭痛，因為在軟體設計方面，微軟的人才都是高手，而在市場營銷方面，則找不出一個很懂得行情的人來。
沒有營銷方面的人才，微軟要想進入市場，談何容易；沒有營銷人才，微軟這位「創收火山」也只能是一座死火山。
比爾·蓋茨深知問題的癥結，於是四處打聽，八方網羅。
最後，從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物，公司的營銷副總裁羅蘭德·漢森。
漢森對軟體方面可以說是完全的「門外漢」，然而他對市場營銷卻有極其豐富的知識和經驗。
比爾·蓋茨要漢森負責微軟公司的GG、公關和產品服務以及產品的宣傳與推銷，任命他一上任就當營銷方面副總裁，以達到讓其人盡其才的效果。
「品牌會產生光環效應，只有讓人們對品牌產生聯想，產品才會更容易被接受。」
「當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，它會更容易站住腳，更容易受歡迎。」
漢森給這群只懂軟體，不懂市場的「市盲」，進行了一次生動的啟蒙教育。
在漢森的提議之下，微軟公司決定，以後所有的微軟產品都要以「微軟」為商標。
從那以後，所有微軟公司不同類型的產品，都打出「微軟」品牌。
不久以後，這一品牌，在美國、歐洲，乃至全球，都成為家喻戶曉的名牌。
這樣以來，市場銷路才算是圓滿解決。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營範圍日益增大，羅蘭德·漢森功不可沒。
現代公司都把搶奪人才擺在了關係成敗的重要程度上。
傑克·韋爾奇說：「人才是經營公司的一等任務。
在用人方面，怎樣對待人才，是管理者領導能力和駕馭能力的高度體現。」
中國古代就有許多關於用人之道的論述，其中，用人唯以賢為標準，是不變的用人之策。
如果違背了這一點，不管什麼人都是個人私心在作怪；相反，才能把最優秀的人才吸引到自己的身邊來。
李嘉誠就是遵循後者的楷模，他能以敏銳的眼光去發現身邊的人才，對他們委以重任。
這樣做的好處是，李嘉誠贏得了打天下的資本。
杜輝廉是英國人，出身倫敦證券經紀行，是一位證券專家。
20世紀70年代，唯高達證券公司來港發展，杜輝廉任駐港代表，與李嘉誠結下不解之緣。
1984年，萬國寶通銀行收購唯高達，杜輝廉參與萬國寶通國際的證券業務。
杜輝廉被業界稱為「李嘉誠的股票經紀」，他是長江多次股市收購戰的高參，並料理長實及李嘉誠家族的股票買賣。
杜輝廉多次謝絕李嘉誠邀其任董事的好意，是眾「客卿」中唯一不支幹薪者。
但他絕不因為未支幹薪，而拒絕參與長實系股權結構、股市集資、股票投資的決策，令重情的李嘉誠總覺得欠他一份厚情。
1988年底，杜輝廉與他的好友梁伯韜共創百富勤融資公司。
杜梁二人占35%股份，其餘股份，由李嘉誠邀請包括他在內的18路商界巨頭參股，如長實系的和黃，中資的中信、越秀，地產建築老行尊鷹君與瑞安，旅業大亨美麗華，胡應湘的合和等。
這些商界巨頭，不入局，不參政，旨在助其實力，壯其聲威。
有18路商界巨頭為後盾，百富勤發展神速，先後收購了廣生行與泰盛，百富勤也分拆了一家公司百富勤證券。
杜輝廉任這兩家公司的主席。
到1992年，該集團年盈利已達6.68億港元。
在百富勤集團成為商界小巨人後，李嘉誠等主動攤薄自己所持的股份，好讓杜梁兩人的持股量達到絕對「安全」線。
李嘉誠對百富勤的投資，完全出於非盈利，以報杜輝廉效力之恩。
20世紀90年代，李嘉誠與中資公司的多次合作，多是由百富勤為財務顧問。
身兼兩家上市公司主席的杜輝廉，仍忠誠不渝充當李嘉誠的智囊。
李嘉誠得到證券專家杜輝廉的幫助，在股市更是如虎添翼，風生水起，甚至對股市具有強大的左右力。
李嘉誠最輝煌的戰績在股市，最能顯示其超人智慧的載體也是股市。
而被稱為「李嘉誠股票經紀」的杜輝廉在其中起了不容低估的作用，功不可沒。
李嘉誠投桃報李，以恩報恩，又使杜輝廉更專致不二地回報李嘉誠，充當李嘉誠的「客卿」。
李嘉誠善用人才、珍視人才的舉動值得每一位創富者學習。
日本松下電氣的創始人松下幸之助說過這樣一句話：「我是用天下人的錢和天下人，來辦我的事情，我出售的只是服務。」
毫無疑問，經營者要賺大錢，將生意轉化為企業化，把自己由小商人變成企業家，就必須懂得巧妙地運用他人的智慧和金錢。
創造「本田神話」的本田宗一郎極為注重招攬各方面的優秀人才，這是本田公司始終充滿活力與生機的原因。
他特別用心於發現、培養和使用年輕人才，甚至從年輕人身上去發現自己的不足，虛心向年輕人學習，即使這個年輕人比自己年輕得多。
他風趣地說：「我只有小學文化程度，我不用擔心向別人討教有失體面。」
公司里設有研究所，每年支出大批經費讓科研人員和設計人員進行新產品和新技術的研究開發，並鼓勵公司員工提合理化建議，凡是被採納的好建議，可視效益多少發給重獎。
在這麼一種人人動腦筋、出謀獻策的工作氣氛里，人才不斷湧現，有力地促進了公司的生產和經營的發展。
本田宗一郎還非常重視企業領導班子的年輕化和專業化，1973年他辭去了本田技研工業總公司董事長一職，就任公司最高顧問，把公司最高領導的寶座讓給45歲的河島喜好。
他不把社長的位置讓給自己的兒子，甚至連他的弟弟也與他同時引退。
這種做法，在日本的其他公司不要說找不到第二家，連美國的公司也是罕見。
韓國現代集團的首腦鄭周永，可以說是一個「外行」領導內行的典型。
其用人之道，堪稱大手筆。
只有小學文化程度的鄭周永，出生於一個貧窮的農民家庭。
他16歲就離開家鄉，闖蕩天下，並最終成為世界矚目的超級大亨、財界巨頭。
顯然，憑鄭周永的文化知識水平，他難以成為土木工程、汽車製造或者船舶製造的專家，但是，他的確善於將那些擁有高深專業技術知識和技能的人才招致麾下，且最終使自己成為億萬富翁。
在此，僅舉其開發韓國小汽車的事例，即可見一斑。
1967年，在韓國建築業已獨領風騷、無人匹敵的現代集團，穩步向其他行業發展，與福特汽車合作，創立了「現代汽車」。
為了開發自己的汽車產品，鄭周永於1973年年底毅然決定成立綜合性的大汽車廠，生產韓式小汽車。
當時韓國根本沒有生產汽車的資金和技術，而且國內消費市場有限，年銷量還不到7 000輛，而外銷更是天方夜譚。
因此，大多數人認為鄭周永是心血來潮，甚至有人諷刺說：「你們公司造出汽車的話，手指頭都會冒煙。」
鄭周永對這些冷嘲熱諷不屑一顧，毫不動搖。
但是，沒有技術怎樣造車呢？
鄭周永自有辦法。
他大力引進世界先進的技術，還用重金聘請了義大利的汽車設計師。
僅用了一年多的時間，就設計出了韓式小汽車——「小馬」，並很快投入批量生產。
從1976年起，「現代汽車」就占據了韓國市場的80%，並打入國際市場。
到1982年，「現代汽車」已外銷到63個國家，使韓國一舉成為世界排名第26位的汽車生產國。
當年那些譏諷鄭周永的人啞口無言了，鄭周永則不無得意地說：「指頭沒有冒煙，我的小汽車卻冒煙了。」
一個只有小學文化的人，是通過什麼力量使自己躋身於世界汽車巨頭的行列的呢？
只依靠個人的力量顯然不行。
鄭國永的成功還是來源於他所能用的人才，善用人才使他成為億萬富翁。
一位聽眾問一位著名企業家：「你在事業上取得了巨大成功，請問，對你來說，最重要的是什麼？」
企業家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但卻留下一個缺口。
他反問道：「這是什麼？」
「零」、「圈」、「未完成的事業」、「成功」，台下人七嘴八舌地答道。
他對這些回答未置可否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。
我之所以會取得輝煌的業績，道理其實很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像我畫的這個句號，留下的這個缺口，是要讓我的下屬去填滿它。」
留個缺口給他人，並不是自己的能力不強。
實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。
給老虎一座山，讓它自由縱橫；給猴子一棵樹，讓它不停地攀登。
也許，這就是企業管理用人的最高境界。
富人首先會使自己的工作有計劃性，然後會先致力於放在首位的工作。
而那些別人能做的事就交給別人去做。
既然別人比我做得更好，為什麼還要我自己去做呢？
下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。
要想使眾多有才能的人都為你所用，必須善於授權。
授權不但可幫助團隊成員成長，而且對授權者本人也大有裨益。
授權的時候，要讓被授權者成為明星，讓大家知道你已經授權給這個人，他可以全權處理任何問題；同時，要強調被授權者的權力，提醒被授權者的職權範圍，並使他更有自信心。
這也是激發員工潛能的良方。
因為有多大的權，就要負多大的責；有什麼樣的權利，負什麼樣的責任。
那如何才能實現有效的授權呢？
卡斯爾認為，有五項措施可以實現有效授權。
這五項措施是：
1.要為員工提供安全感。
如做出就業保證、規定工作做到何種程度員工就可升職等。
2.注重人才的吸收、慧眼識人。
不僅要吸收技術能手，還要吸收那些適合在團隊中工作的、敬業而富有創造力的人才。
3.集思廣益、表彰先進。
也就是說，要善於傾聽員工的意見，並互相交流。
表彰先進時，不僅要表揚做出重大貢獻的人，也要表揚做出小貢獻的人。
4.重視人才培訓和選拔。
人才是最寶貴的資源，培訓可以使他們發揮最大的能力。
同時，除了技術培訓外，公司還要努力把他們培養成社會需要的人。
只有這樣，他們的價值觀才會與公司保持一致。
如果員工在培訓方面成績顯著，就應該獎勵他們。
5.獎勵。
以公司的主要收入來源為基礎，撥出一部分資金作為獎勵性工資。
有關授權，最後還需注意如下一點：一旦進行授權，就會讓自己有機會尋找更多的挑戰和責任；同時，管理者也將幫助下屬成長。
授權要成功，一定要確信參與者是否有共同承擔風險的勇氣和決心。
要知道，富人的精英團隊可是最富挑戰性的團隊。
只要你很好、很有計劃性地授權給你的下屬，他就能充分發揮自己的才能，在為公司創造利潤的同時，又同時實現了他自身的價值。
這樣，有才能的人才會心甘情願為你服務，你的財富依賴著這些人才才能水漲船高。
當你雇用的人比你更優秀時，就證明你比他們更聰明。
——R·H·格蘭特
把「雙贏牌」的蛋糕越做越大
兩個釣魚高手一起到魚池垂釣，不多久功夫，皆有不少收穫。
旁邊的看客十分羨慕，紛紛買竿一試。
但看客們不諳此道，怎麼釣也毫無成果。
兩位釣魚高手性情各不相同。
一位孤僻而不愛搭理別人，單享獨釣之樂；另一位熱心、豪放、愛交朋友。
愛交朋友的這位高手對看客說：「這樣吧！我來教你們釣魚。
如果你們學會了我傳授的訣竅，每十尾就分給我一尾，不滿十尾就不必給我。」
看客自然樂意。
教完這一群人，他又到另一群人中，以同樣的條件傳授釣魚術。
直到傍晚時分，這位熱心的釣魚高手也沒碰一下自己的釣竿，他把所有時間都用於指導，卻收穫了滿滿一簍魚，還認識了一大群新朋友，備受尊崇。
同來的朋友悶釣一整天，釣的魚只有他的三分之一，更沒有享受到朋友親和的樂趣。
這個故事給了我們這樣的啟示：當你幫助別人獲得成功——釣到大魚之後，自然在助人為樂之餘而得到回饋。
雙贏是最美好的事情，有誰不願意干呢？
有錢人認為，雙贏是現代經營者理性的明智選擇，現代社會的發展已使人們意識到「你死我活」獨占欲望的結果是一無所有，得到的只是比以前更壞的境遇。
而雙贏則可以改變這種境況：使雙方從對抗到合作，從無序到有序，從短暫的存在到永久的矗立，這些都顯示出雙贏代表著一種奮進的精神，一種公正的理念和一種精明睿智。
有錢人認為，雙贏理念的目的是為了在人與人以及人與自然的關聯中贏得更好的結果，它不是逃避現實，也不是拒絕競爭，而是以理智的態度求得共同的利益。
因此，對人而言，雙贏的態度是積極的，它的精神是奮進的，它拒絕消極迴避、悲觀無為的思想，而以積極追求的心態求得預想的目的。
一些人認為：雙贏的背後就是認輸，是不求其上、只求其次的庸人表現。
有錢人則認為，雙贏是基於對自身的環境的科學分析而做出的明智選擇，是積極的判斷和果敢的行為。
有錢人認為，雙贏作為一種理念，它體現了一種公正的價值判斷，這種公正性不僅表現在對別人利益的尊重上，也表現在對自身利益的取捨上。
這是因為，現代社會是一種共存共榮的社會，自己的生存和發展以犧牲他人的利益為代價的時代已不存在，取而代之的則是必須贏得他人的幫助和合作才能發展和壯大自己。
在這個過程中，只有利益共享才能形成良好的合作，才能取得別人的幫助，使自己成功。
這種利益共享的合作雙贏理念正是公正精神的體現，它符合社會發展的規律。
雙贏不僅表明它是一種現代理念，同時它也是現代智慧的結晶。
沒有對自身條件的分析，沒有對周圍環境以及未來發展趨勢的分析，則不能形成雙贏理念；有了這種理念，如果沒有科學的方法、明智的行為、超常的膽略，也不能產生雙贏的結果。
威爾遜與捷奇相識於1963年，當時威爾遜在捷奇叔叔的顧問公司里工作。
1974年，威爾遜加入了馬里奧特公司，第二年，他便雇用了捷奇。
1982年捷奇轉到巴斯公司任職。
1984年，他非常機敏並藝術地處理了涉及巴斯公司用一塊土地與迪斯密公司交換25%股權的棘手問題。
後來，他又乾脆為迪斯密公司設計了一整套可行性計劃，為此，他花去了整整6個月的時間！同年，威爾遜也進入了迪斯密公司，並擔任最高財務主管。
他們為迪斯密公司工作，可以說是賺進了萬貫財寶：捷奇得了5 000萬美元，威爾遜則得了6 500萬美元。
1989年，兩人共同出資，再加銀行的巨額貸款，買下了西北航空公司。
經過多年的經營，西北航空公司為二人帶來了難以計數的好處。
顯然，正是因為雙贏的理念才使得二人互補互惠、互助成功的。
同樣大的一塊兒蛋糕，分的人越多，每個人分到口的就越少。
由此，我們可能會去爭搶食物。
但是如果我們是在聯手製作蛋糕，那麼，蛋糕做得越大，我們就越不會為眼下分到的蛋糕大小而感到不平了。
因為我們知道，蛋糕還在不斷做大。
而且，只要把蛋糕做大了，根本不用發愁能否分到蛋糕。
但窮人呢，總是喜歡相互拆台。
根源正是窮人的搶占思想。
窮人的一個突出表現，就是必欲置對手於死地而後快。
為了達到這個目的，不計代價，形成過度競爭，結果大家都沒有好日子過，都受窮。
窮人認為你多我少，你死我活，因此就以殺傷對方來獲得自己的成長。
但是，過度競爭的結果就是大家都無法獲得持續增長。
在這種意義上講，窮人的不合作思想，使之難以成為真正的富人。
有肯德基的地方，基本都有麥當勞。
他們雖是競爭關係，但是，肯德基卻沒有發動個什麼「戰役」把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，共同培育了市場。
可口可樂和百事可樂也是如此。
他們互相視對方為主要競爭對手，但是卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開。
這就是雙贏的最好明證。
而在國內，蒙牛的發展是個很好的例子。
短短6年，它就崛起為中國乳業的領袖型企業，獲得中國成長最快企業的稱號。
1999年的時候，蒙牛還名不見經傳，但是，它沒有像其他企業那樣拼命打壓競爭對手。
相反，它幾乎投入血本以公益GG的形式打出了「中國乳都呼和浩特的旗幟」。
在它的GG裡面，有其重要對手伊利，還有其他競爭對手。
這樣做的結果是：內蒙古的乳業整體發展迅猛，建立了中國乳都的地位，而蒙牛也藉此迅速崛起，乃至最後與伊利雙雄並立。
「同城相生」的本質，就是一種共存共贏。
在現代社會，商業活動是一種創造性的活動，是可以達到共贏的。
現代商業社會講的是在競爭中合作，最後大家一起成長。
所以，你要想成為富人，必須懂得共存共贏這個致富之道。
唯有具備強烈的合作精神的人，才能生存，創造文明。
——泰戈爾
眾人拾柴火焰高
古時候有個故事說：一個老漢養了十個兒子，但兒子們老是互相拆合、不團結，後來老漢想了一個主意，他把兒子們叫過來，每人分一根筷子，比比力氣，看誰能折斷。
十個兒子都很輕鬆地將筷子折斷了。
他又每人分了十根綁在一起的筷子給兒子，結果誰都折不斷。
通過這件事的教育，兒子們開始醒悟，明白父親的用意了。
眾人齊心，其利斷金。
只有眾人通力合作，才能有力量。
億萬富翁懂得齊心協力之下能實現得更多、更快、更容易。
而且大家能夠看到各自的「盲點」，彼此鼓勵，填補空白與弱項。
一個團隊的前進速度更能夠快一些，好比一個接力組比一個人單獨跑完全程的速度要快。
那些成為億萬富翁的人都懂得，如果想要速度，就需要一支隊伍。
成功不是單打獨鬥的，你不可能一個人做完所有的事情，因此，要想達到目標就需要與人合作。
沒有別人的幫助，我們能取得成就的程度就很有限。
要知道，一個人在成功的道路上前進得越遠，就越會體會到真正重要的不是現金、思想、熱情，而是人。
金錢、思想、熱情當然重要，但如果沒有人的支持，其他的因素顯然是不夠的。
合作最重要的是找到優秀的合作者。
在多數的情況下，想成功，必須仰賴合作者的幫助。
人們知道大雁通常以「人字形」飛行，這些大雁定時變換領導者，為首的雁在前頭開路，能幫助它左右兩邊的雁造成局部的真空。
科學家曾在「風洞試驗」中發現，大雁以「人字形」飛行，比一隻雁單獨飛行能多飛72%的距離。
人類也是一樣，只有跟同伴合作而不是彼此爭鬥，才能飛得更高、更遠，而且更快。
整合你的人際資源，充分利用你的人際資源，你會發現，你的空間正在不經意間擴展，而這一切，正得益於存在於你身邊的人們。
西門子公司，在德國被稱為「一個打破一切增長比例和法則的經濟巨人」。
它擁有30多萬名職工。
而這些職工分別來自世界諸多國家和地區。
這家公司，在125個國家和地區設有辦公室、科研實驗院、測試台、經理處、學徒車間、生產車間。
這個經濟「龐然大物」是靠什麼培養雇員的親和力，防止離心傾向和個人主義的呢？
據說，西門子公司是靠兩股凝聚力使30多萬雇員團結在一起的。
一股凝聚力是：企業以最好的產品，最好的服務來對付激烈的市場競爭，確立自己不敗的地位。
日新月異的技術進步迫使西門子公司不斷進行新的巨額投資，公司的「元件」生產部門幾乎一夜之間就發生了令人刮目的變化。
這種「實力」使雇員一踏入公司就有一種榮譽感，想離開亦捨不得離開。
另一種凝聚力是：儘可能使技術進步通過一大批研究集體的共同努力而取得。
西門子公司注意制定、協調和集中計劃，並提供複雜而昂貴的試驗設備，使每個人心中都明白：脫離公司將一事無成，因此，想離開亦無法離開。
在激烈的商品經濟競爭中，我們的老闆要團結自己的雇員投入競爭，強調企業凝聚力時，也應該在努力改善企業自身形象上下工夫，在發揮集體力量、集體作用方面動腦筋，使個體雇員心往一處想，力往一處使，朝著一個共同的目標努力。
「一根筷子容易折，十根筷子折不斷」，「人心齊，泰山移」，「團結就是力量」，這些套話經常在我們耳邊拂過，幾乎成了老生常談，使人厭煩。
但是，企業活力還真離不開雇員的向心力，要真正辦好一個企業，老闆不能不團結自己的雇員。
把眾人的力量擰成一股繩，才能克服企業成長、市場競爭中的種種困難，只有培養起雇員的敬業愛崗精神，增強責任感，產生向心力，企業才有光明的前景。
當有人在拜見松下幸之助先生時，曾提出了這樣一個問題：「請你用一句話來概括你經營的訣竅。」
他回答說：「首先要細心傾聽他人的意見。」
松下幸之助在最初創建「松下電器製作」時，儘管生意不大，然而每到年底他都要把所有的人召集起來，把一年來的財務情況和盤托出，講明盈利多少，徵詢下一年的經營意見。
年復一年，形成了習慣。
他總是在充分傾聽各方面人員的意見基礎上，確立下一步的經營目標。
做好思想準備，始終如一，百折不撓，向著目標邁進。
由於及時傾聽別人的意見和建議，使松下幸之助每前進一步，每上升一個台階，他都已經想到下一個目標，下一個台階。
松下公司的骨幹，員工無不表示：「無論多重要的問題，經理松下先生都當機立斷，不管到何時，他那超人的判斷力令人佩服。」
松下幸之助之所以成功，正是由於他在做出決策之前已經多方面地聽取了所有能為「松下」經營獻計獻策的人的意見。
可見，通過人際交往獲得如實準確的財富「硬體」是致富必不可少的重要因素。
在20世紀20年代至30年代期間，洛哲斯與哈特開始創作最受歡迎的、百老匯式的歌舞劇《女朋友》、《一位來自康涅迪格的北方佬》和《老友阿財》。
此後，他們繼續合作，製作了7部好萊塢影片，直至1943年哈特去世為止。
洛哲斯的第二位合作人，是哈瑪史坦二世。
他們兩個人的第一次合作，就是創作了獲普立茲獎的《俄克拉何馬》。
接著，他們又撰寫劇本，並創作出了突破票房紀錄的《南太平洋》、《國王與我》以及《音樂之聲》等歌舞劇。
合作，也是一種事業婚姻。
所以，當婚姻破裂的時候，結果也是一場浩劫。
西門和葛芬柯兩個人是同鄉，而且年齡相當，生日只相差3個星期。
14歲時，他們同在當地的合唱團里唱和聲。
24歲時，他們兩個就有了第一張高居排行榜首的唱片《寂靜之聲》，人們看好他們將會成為流行歌壇中的最成功的歌手。
接著，他們創下了歌壇紀錄：唱片《回家的路上》、《我是一塊滾石》，膾炙人口，紅極一時。
影片《畢業生》中他們所唱的主題歌《羅賓遜夫人》，一經唱出，便風靡了全國。
他們的唱片集《惡水上的大橋》不但贏得了五項「葛萊美獎」，還售出了1 500萬張。
不過，這是他們合作的最後一張唱片。
29歲那年，西門和葛芬柯兩人終於分手了。
從此，他們各走各的路。
共同攜手進行的唱片業的時間，只維持了6個年頭。
分手之後，兩個人誰也沒再次獲得當初合作時所取得的成就。
他們合作時，是西門作曲，葛芬柯演唱。
也就是一個是幕後的創作者，一個是台前接受掌聲的歌唱家。
西門在提到《惡水上的大橋》唱片集時，表情很無奈地說：「歌是由我寫出來的，我也知道得由葛芬柯來演唱才行。
可是，他是那樣的成功、受崇拜，而我卻在一旁受到冷落，眼睜睜地看著榮耀都堆在了葛芬柯一個人身上，心中真是承受不了。」
恰恰是成功，扼殺了西門與葛芬柯之間的友誼。
如此完美且有益的搭檔，就這樣分崩離析，實在是令人扼腕痛心。
我們生存在一個合作努力的時代中，幾乎所有成功的企業，都是在某種合作的形式下經營。
我們只要每天都瀏覽一下當天報紙上的新聞，就可能會看到這種類型的報導：在同一管理機構下合併的企業，創造了無比的力量。
今天是一群銀行合併，明天又是一群鐵路公司合併，過幾天又是幾家鋼鐵公司聯合起來。
這一切的聯合行動，其目的全是為了運用高度的團結及合作，發揮出無比的力量。
成功學家拿破崙·希爾認為：如果沒有他人的協助與合作，任何人都無法取得持久性的成就。
當兩個或兩個以上的人，在任何方面把他們自己聯合起來，建立和諧與諒解的關係之後，這一聯盟中的每個人將因此倍增他們自己的成就能力。
劉邦用張良、韓信、蕭何，得以創建帝業；劉備用孔明、關羽、張飛、趙雲，得以三足鼎立天下；宋江是一遇大事就手足無措不知「如何是好」的主兒，幸好有梁山一百多位兄弟「哥哥休要驚慌」的輔佐占據八百里水泊；唐三藏西天取經，沒有孫悟空一路的降妖伏魔，豬八戒、沙和尚的鞍前馬後，豈能取得真經，普度眾生？
不論你從事的是什麼行業，不論你所處的是什麼職位，你要做的工作都需要和別人協調配合，你不可能不需要任何人的協助獨立完成一件事情。
所謂一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，沒有一件事情不需要大家相互之間的協作。
你要在最短的時間內和大家打成一片，不僅需要熱情和信心，在同事需要幫忙的時候，在朋友忙不過來的時候，也許有些不是你分內的差事，但是由於你的幫忙和協助，能夠更好、更快地完成，你不僅自己學習了新的東西，也會贏得別人的感謝。
禮尚往來，在你需要幫助的時候，你的同事、你的朋友也會同樣伸出援助之手的。
合作，可以讓我們做到我們原來所做不到的事情。
我知道以耐心、溫和的態度對待下屬和同事的價值——有利於實現目標。
還是一句老話：要想別人怎麼待你，你就先怎麼待別人。
——約翰·D·洛克菲勒
億萬富翁總是很謙虛地向適當的人士請教
在我們的人際關係網中，並不是單指某一位是你的致富指導，每一個人都可以成為你的指導。
只要對致富有利的人，他都可以成為你的致富指導。
然而大多數人卻很少從身邊的人身上學習致富的經驗，而忽略這一資源的富有性，導致我們不能致富。
因此，那些成為億萬富翁的人總是會很謙虛地向適當的人士請教，學得致富的經驗。
羅斯福總統在打獵的時候，總會請教一個獵人，而不是政治家。
他有政治問題的時候，會去請教一個政治家，而不是獵人。
某次，羅斯福在牧場做工時，同他上面的一個頭目麥利菲德在培德蘭打獵。
他們看見一群野雞，羅斯福便追著去打。
「不要打。」
麥利菲德喊著。
羅斯福對於這命令毫不理會。
當他的眼睛正盯著野雞的時候，忽然從樹叢中跑出了一隻獅子，從羅斯福眼前掠過。
羅斯福想拿出他的手槍，但是已太遲了。
麥利菲德紅著眼珠，責罵羅斯福是頭等的傻子，並以命令的口吻說道：「我每次舉起手的時候，你就要站著不動，懂嗎？」
羅斯福安然地忍受著同伴的怒氣，因為他曉得同伴是對的，日後他也馴良地服從獵人的命令。
他之所以服從是因為那個獵人對於打獵表現了高超的知識和經驗。
我們求教於人時最容易走錯的路，便是我們總是找那些使我們心中覺得舒服的人，要那些人說我們是對的。
然而實際上我們要追求的乃是真理。
瓦烈梅克曾經說：「年輕的人徵求別人的意見，並不是想追求真正的智慧，或是利用長者已有的經驗。
他們不過是想讓別人肯定他們自己的結論，如果得不到這種同情，他們仍按照自己的計劃而行。」
無論你的感覺好壞，要緊的是求得真理。
你可以找到可靠的人，獲得你所需要的見解。
要知道，丟掉使你覺得舒服的意見，終究是值得的。
你要養成一種對於別人的意見無成見的態度，要使你的判斷與你的感覺完全獨立不相關。
當你需要別人指導的時候，須先自問：「這個人對於這個特殊問題，能夠貢獻出什麼新意見嗎？」
如果他能夠，就可以向他請教。
如果他不能夠，則無論他是你多麼要好的朋友，或是他對於另一方面多麼的有才幹，你還是不要去問他。
本田宗一郎是日本著名的本田車系的創始人。
他對日本汽車和摩托車業的發展做出了巨大的貢獻，曾獲日本天皇頒發的「一等瑞寶勳章」。
在日本的汽車製造業里，本田宗一郎可謂是一個很有影響的重量級人物。
但沒有人是十全十美的。
1965年，在本田技術研究所內部，人們為汽車內燃機是採用「水冷」還是「氣冷」發生了激烈爭論。
本田是「氣冷」的支持者，所以新開發出來的N360小轎車採用的都是「氣冷」式內燃機。
1968年，在法國舉行的一級方程式冠軍賽上，一名車手駕駛本田公司的「氣冷」式賽車參賽。
在跑至第三圈時由於速度過快導致賽車失控，賽車撞到圍牆上後油箱爆炸，車手被燒死。
此事引起了本田「氣冷」式N360汽車的銷量大減。
技術人員要求研究「水冷」式，仍被本田拒絕。
一氣之下，幾名主要技術人員準備辭職。
本田公司的副社長藤澤感到事態嚴重，就打電話給本田本人：「您覺得您在公司是當社長重要，還是當一名技術人員重要？」
本田在驚訝之餘回答：「當然是當社長重要。」
藤澤毫不留情地說：「那就同意他們去搞水冷引擎。」
本田醒悟過來，毫不猶豫地說：「好吧！」
後來本田因開發出適應市場的產品而使公司的銷售量大增。
那幾個當初想辭職的技術人員均被本田委以重任。
1971年，本田公司步入了良性發展的軌道。
一天，公司的一名中層管理人員西田與本田交談時說：「我認為公司中層領導都已成長起來，您是否考慮一下該培養接班人了？」
西田的話很含蓄，但卻表明了要本田辭職的意願。
本田一聽，連連稱是：「你說得對，不提醒我倒還忘了，確實該退下來了，不如今天就辭職吧！」
由於涉及移交手續問題，幾個月後本田便把董事長的位子讓給了河島喜好。
「人無完人，金無足赤」。
你再聰明，總會有一些小缺陷，所謂人有所長，必有所短，在某方面比較擅長，那就可能在其他方面有不足，因此，要想在創富過程中無往不勝，就必須向適當的人士請教，學習他們的經驗，取長補短。
這樣你才能少犯錯誤，平安前行。
批評你的人是你最好的朋友。
——傑克遜