第11章 順境中折騰出「大買賣」
第11章 順境中折騰出「大買賣」
商場變化無常，無論身處逆境還是順境，每個創業者都要及時調整方向，像一名優秀的船長，安全駕馭好自己的船。思兔閱讀
「生於憂患，死於安樂」，我們只有永不止步的行動，才能令你的事業屹立不倒，並且更大的機遇就在前方不遠處！
安於現狀，就會輸掉未來
在現實中，很多商人走向失敗，常常不是因為外界環境的惡化，而是由於他們自己不願繼續折騰下去，選擇了安於現狀和不思進取。
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很多老闆辛辛苦苦地創業，把企業折騰到一定規模的時候，就開始莫名地滿足了，誤以為這個企業可以基業常青，不管是奮鬥的心氣還是動力都開始下降，往往在這個時候他很有可能栽跟頭或者遭遇「滑鐵盧」。
追求卓越和出色，從來就不是一件輕鬆的事兒，你必須在功成名就的時候繼續付出超乎常人的辛苦，犧牲更多休閒和娛樂的時間。
在賺錢之餘，暫時鬆一口氣，卸掉身上的重負，可以有利於你恢復元氣後繼續負重前行。
但是，長時間沉迷於「隨遇而安」的心境，慢慢地你就會有意識或者無意識地安於現狀。
當你沉浸在觥籌交錯、日光浴和高爾夫球場時，可曾想到自己的事業很可能已經走進了暗礁洶湧的區域，前方的危險無處不在，而你卻渾然不知。
在1997年亞洲金融危機爆發之前，李健熙就在集團內部進行自上而下的全新改革。
當時，三星已經是朝國排名第三的大企業，各方面的發展都很順利。
在這樣的情況下，作出如此重大的變革，無疑令企業內部人士非常不理解。
但是，李健熙堅信變革是必要的也是必須的，他力排眾議，大刀闊斧地推進。
為了顯示自己改革的決心，李健熙在與員工一起進餐時，將慣用的右手綁了起來，改用左手就餐。
這種做法，既表明了改革是一種痛苦的過程，也顯示了李健熙必勝的決心。
在組織和機構的精簡之後，三星集團的實力得到脫胎換骨的變化。
當金融危機爆發時，三星不僅成功躲避了風險，還在其他企業衰退之際得到了突飛猛進的高速增長，一躍成為韓國實力最強的企業。
一個人什麼時候才算是最成功，什麼時候他才可以停滯不前？
答案根本不存在。
你可能會在某一時間段到達事業暫時的高峰，但如果此刻停滯不前，那麼危機就會自然浮現出來。
沒有絕對的安逸，只有永遠的變化。
自然界優勝劣汰的殘酷法則，會淘汰掉那些安於現狀的龐然大物，比如恐龍。
而經營一家企業，越成功往往就意味著越危險：亨利·福特認為自己的T型車能夠永遠暢銷，結果他只生產一種車型的固執做法，導致福特公司瀕臨破產；IBM總裁小沃森驕傲地宣稱「未來電腦的主宰就是大型機」，結果IT業的「藍色巨人」差一點就遭遇拆分的命運。
與之相似的錯誤理論，還有柯達提出的「我們就是膠捲和照相機」以及阿迪達斯「我們將始終生產最專業的運動裝備」。
這些企業及其領導者，無一例外地安於現有的成功，不思進取，不適應變化，最終喪失了行業龍頭的優勢。
「成功只有18個月的保質期。」
這是微軟公司前總裁比爾·蓋茨留給我們的名言。
蓋茨認為賺取盈利是世界上最脆弱的東西，不管你的產品有多成功，你距離失敗只有18個月。
回顧微軟公司的創業發展史，我們不難發現，這句話足以說明，為什麼微軟會取得如此輝煌的業績，成為人們心目中受人敬仰的公司。
1974年，第一台個人電腦Altair的誕生，引起哈佛大學在校生的比爾·蓋茨的注意，他敏銳地從中看到無限商機以及電腦產業發展的巨大潛力。
為了不錯過這個千載難逢機會，比爾·蓋茨毅然中途退學，與校友保羅·艾倫共同創業。
1975年，蓋茨和艾倫經過不懈努力，終於成立了自己的公司，也就是今天大名鼎鼎的微軟。
不過，最初的幾年，微軟一直在一家汽車旅館的地下室里運營。
1980年，微軟為「藍色巨人」IBM打工，為其推出的新型個人電腦開發相應的作業系統軟體。
這既是一次很好的機會，也是一段艱苦的時期，所有的微軟人都在為此忙碌著，為了滿足IBM的保密要求，蓋茨和同事們被「囚禁」在西雅圖國家銀行的一間小屋子裡搞研發。
儘管如此，IBM還是不放心，派人送來了保密鎖，要求整天呆在屋裡，不許開門。
在沒有窗戶和通風設備、室溫高達38℃的小房間裡，微軟人邁出了走向輝煌的第一步，也正是在艱苦條件下工作的經歷，使得蓋茨和微軟得到了磨鍊和成長。
蓋茨和同事們圓滿完成了任務，打贏了這場硬仗。
期間，微軟還寫出了著名的MS-DOS系統軟體。
1981年，電腦界劃時代的新型個人電腦IBMPC機正式問世。
隨著IBMPC機的大賣，微軟的MS-DOS及系列相關軟體迅速走俏。
與此同時，隨著兼容機的發展，微軟的軟體不僅應用在IBM的電腦上，還出現在了各種兼容機上，這使得微軟一下子獲得更為廣闊的市場空間，業務量擴大數十倍，一舉在美國軟體業揚名。
但是，蓋茨頭腦很清醒，他深知行業競爭的殘酷性：任何公司都有可能獲得暫時的成功，但更多時候公司所面臨的還是可怕的危機和失敗的陰影。
更何況，IT行業的競爭，每時每刻都是血雨腥風、異常慘烈！
1983年，微軟推出了一種新型的技術軟體--視窗（Windows）。
這種可視軟體，能夠在MS-DOS作業系統下的PC機上使用。
儘管當時的視窗軟體並不完善，因為經常出問題而備受冷落，但是微軟毫不泄氣繼續努力研發。
1990年，在臥薪嘗膽七年之後，微軟終於推出了「視窗3�0」這一成熟的窗口軟體，獲得了空前的成功。
視窗3�0不僅是一個升級軟體版本，更是可視軟體的革命性突破，它使人們可以很輕鬆地在畫面上工作和娛樂。
視窗3�0的問世，將微軟公司推向了新的成功。
不過，真正的成功者，是永遠也不會停止改變和創新的腳步的。
1995年3月，微軟公司推出了「視窗95」，帶給全世界新一輪的震撼體驗。
從此以後，即使對計算機技術一竅不通的普通人，也可以輕鬆自如地使用電腦，並且無須記下一堆複雜的DOS命令了。
視窗95的巨大成功為微軟公司帶來滾滾財源，它在1995年共賣出6000萬套。
如日中天的微軟並沒有高枕無憂，蓋茨認為形勢已經十分緊迫了：一場網際網路「搶灘登陸戰」即將打響！
20世紀90年代初，網際網路由無足輕重的個人網絡，搖身一變成為全球性範圍內的全球資訊網。
到1995年，網際網路的發展勢頭可謂是「動物兇猛」，它已經對微軟構成了威脅。
當時有2000萬人早已不再使用微軟軟體，而是跑到網絡上「衝浪」。
更糟糕的是，在太陽微系統公司所開發的程式語言Java的推動下，網際網路作為一種新式平台迅速崛起，對視窗在個人電腦上的霸權地位構成了挑戰。
如果微軟不去管它，只是埋頭賣自己的軟體，很可能就會喪失軟體霸主的統治地位。
太陽、網景、甲骨文、IBM等公司都在躍躍欲試，網際網路是它們重新洗牌、排座次的好機會。
在這種情形下，微軟公司果斷地發出了進軍網際網路的總動員命令。
1995年底，微軟公司宣布生產網絡瀏覽器、網絡伺服器，並對微軟公司現有的程序進行網絡化，甚至不惜代價購買了太陽公司Java語言的許可證。
從那個時候開始，微軟總部的每一個人，都在公司的角落裡進行著網絡項目的研發工作。
不久，微軟推出了瀏覽器軟體--網際網路探索者（InternetExplorer），並採用捆綁式營銷，迅速打敗了網際網路領域的主要競爭對手網景公司，占據了市場的壟斷地位，取得了網際網路戰役的完勝。
如今的微軟，已成為了業內名符其實的「軟體帝國」。
除了主宰PC作業系統和辦公軟體外，還將業務擴張到了個人財務軟體、教育遊戲軟體、網絡作業系統、資料庫及工具軟體、內部網伺服器軟體、手持設備軟體和網絡電視等20多個不同的領域。
這一切的成功，都要歸功於微軟人骨子裡的危機意識。
正是心中永遠懸著的「18個月」，讓微軟永遠不會安穩地躺在「軟體老大」的位置上睡大覺，而是不斷「削足適履」適應市場變化，迅速改變自己。
面對網際網路搜索網站的「後起之秀」谷歌（Google），微軟再一次開始了新的「帝國保衛戰」……
正如蓋茨所說：「每隔三年我們都要好好審視一下幾年來所取得的成績，任何一成不變的公司很可能就會遭到淘汰。
微軟不會永垂不朽，所有的公司都會面臨失敗，只是遲早的問題。
我的目標是使我的公司保持活力，並且不斷努力！」
那麼，趁著我們的事業還有優勢，繼續折騰下去吧。
生命就是這樣，永不止步。
人生的每一次機會，都需要你全力以赴地拼搏出來，無論是誰都不可能高枕無憂地站在過去的榮譽簿上睡大覺。
追求財富、保持成功，是長期積累和不斷突破的結果。
歷盡萬難才開創了一個不錯的局面，你會將其拱手讓給別人嗎？
選擇一條取得成就的路不容易，下決心走完這條路同樣不易，不斷突破、走向巔峰無疑就是我們的最大目標。
做事業，要有遠大目標
「朝為田舍郎，暮登天子堂。
將相本無種，男兒當自強」。
這句話的意思是，別看我白天在田地幹活，沒準到晚上就能坐上龍椅了。
富貴成敗都不是絕對的，沒有人天生就是王侯將相的料，關鍵看你有沒有自強自立、渴望成功的決心。
有改變命運的強烈欲望和行動，你可能就會在日後有所作為。
一個人賺錢欲望的大小，同時決定了他日後賺錢的多少。
偉大的毅力只為偉大的目標而存在，有了偉大的目標，即使暫時的失敗挫折，也只能化為潛在的勇氣，不斷克服困難，戰勝自我，最終實現成功。
網易的創始人丁磊，經常給員工們講這樣一則寓言：鷹媽媽不小心讓一隻蛋落到了雞窩裡，和雞蛋混在一起，被雞媽媽孵化出來。
雞媽媽帶著小鷹和小雞一起生活，小鷹慢慢長大了，終於有一天鷹媽媽發現了自己的孩子，把它叼到懸崖上的鷹巢里，告訴它說：「孩子，你是鷹，你能夠在天空中飛翔。」
鷹媽媽一把將小鷹推下懸崖，小鷹掙扎著張開翅膀，飛了起來。
我們可以說，世界上的每個人都是有潛力的，只是這種潛力很容易被掩蓋和消磨掉，有時候連你自己也發現不了。
只有時刻提醒自己，明確遠大的志向，並以此不斷激勵自己，你才能蛻變成老鷹飛翔起來。
丁磊在教育員工的同時，也在提醒自己，不能安於現狀，朝著更大的目標去努力，並且決不放棄。
丁磊從小就對無線電、電子或者其他與電相關的學科感興趣，對計算機和網絡更是情有獨鍾，他覺得自己理應在這方面有所發展。
大學畢業後，丁磊被分配到寧波市電信局工作，這份工作旱澇保收、待遇不錯，又有著非常好的前途，對一般人來說實在是求之不得。
不過，丁磊可不那麼想，他認為這份工作只能把人養懶，不利於自己發揮個人專長及實現奮鬥理想。
1995年，丁磊不顧家人的強烈反對，毅然辭去公職，跑去廣州創業。
在外企幹了一年多，丁磊發現每天還是做著同樣沒有挑戰性的事兒，這對他這個志向遠大的人來說，就是一種折磨。
不過，這份工作還是有一個好處，就是可以接觸計算機和網絡。
丁磊很快就能夠熟練地使用Internet，成為國內最早的一批上網用戶。
當時，幾乎很少人能夠認識到Internet對於信息工業帶來的質變和飛躍，但是丁磊算是一個例外，他以超前的眼光認識到Internet在不遠的將來註定能夠徹底改變人們的生活。
在醞釀過程中，丁磊準備與他人一起創立一家與Internet相關的公司。
1997年5月，網易公司正式成立。
在創業伊始，丁磊就將眼光放眼全球，每天關心和摸索新技術，密切跟蹤Internet的最新發展，並在實踐過程中不斷創新。
正是遠大的眼光和野心，驅使丁磊在短短六年時間裡開拓了一個網絡帝國，使網易公司成功地在美國納斯達克上市。
在2003年福布斯中國富豪排行榜上，丁磊的個人財富達到76億元。
很多人都驚嘆於32歲的他居然擁有了如此龐大的財富，其實丁磊的成功只是源於自身遠大的志向和進取心。
人的潛力開發是無窮無盡的，擁有遠大的志向無疑是激發潛能的最佳方法。
丁磊正是這樣做的，使自己的人生價值得以實現。
而在我們身邊，有多少人還在渾渾噩噩、庸庸碌碌地混日子呢？
有志者立長志，無志者常立志，不斷地付出行動和努力，是人與人之間最大的不同，它也決定了一個人的發展是走向成功還是淪為平庸。
現實生活中，「野心」這個詞通常被人們當作貶義詞。
其實它就有兩層意思：圖謀和打算。
說起來，我們每個人不都是對未來有打算，並且時刻在謀劃自己的人生嗎？
對生意人來說，有野心其實是一件好事。
當然，那些胸無大志、小富即安的人，自然就看不慣別人為了實現某個目標而折騰。
不過，戴爾·卡耐基說：「你可以不想成功，但是你的生活不會因此變得輕鬆；但如果你有了巨大的目標並為之努力，你的生活一定就會變得輕鬆！」
也許，你已經在這個陌生的城市打拼多年了，發現自己的生活除了鬱悶就是無聊，事業一直未見起色，拿著那麼一點工資，回家還總是挨老婆的罵。
你說自己已經習慣了、麻木了，別人的成功你眼巴巴看著，有點羨慕還有點嫉妒，但是你卻不想改變……
那麼，為什麼不去改變呢？
因為你沒有目標、沒有野心。
你需要一股強大的精神驅動力，找回自己的目標，拋棄那些「苟活之樂」，改變平庸且每況愈下的局面！野心就是進取心，它是成就大事的先決條件。
如果你把手中的箭對準月亮，也許就會射中老鷹；如果你把箭對準老鷹，也許就會射中兔子；但如果你把箭對準兔子，就只能一輩子捉兔子，甚至到頭來連兔子也捉不到，淪落到守株待兔的絕境。
因此，你需要一開始就瞄準月亮，只有強烈的野心，才能幫助你有所斬獲，從而獲得財富的青睞。
1926年，東京大學法律系畢業的大村文年，進入「三菱礦業」做了一名小職員。
在公司為新人舉行的歡迎會上，大村文年對一位跟他同時進公司的同事說：「看著吧，我將來一定會成為這家公司的總經理！」
這番豪言壯語並非「自大」，大村文年是一個不折不扣的「行動派」，在強大野心的驅使下，他一步一步謀劃自己的「總經理之路」，憑藉超人的堅忍與驚人的毅力，大村文年以出色的業績超過眾多資深的幹部與同事，在毫無派系的背景之下，終於在35年後當上「三菱礦業」的總經理。
就三菱財閥的歷史而言，不到60歲就成為直系公司的總經理，真算是史無前例。
這件事震動了日本工商業，業內人士紛紛對這位「野心成真」的年輕人表示佩服。
1949年，美國一位年僅24歲的年輕人，同樣自信地走進美國通用汽車公司應聘會計。
人事主管告訴他，目前只有一個財務空缺，但是那個職位非常辛苦，一個新手可能很難應付過來。
年輕人聽完後毫不在乎地說：「這根本不算什麼，它是我未來工作的一部分。
通用汽車公司，會了解到我足以勝任所有職位的超人能力的！」
人事主管在雇用這位年輕人後，對他的秘書說：「這小子可不簡單，我可能剛剛僱用了一個通用汽車公司未來的董事長！」
這位人事主管看人是比較準確的，他說對了。
這個年輕人就是從1981年開始擔任通用汽車董事長的羅傑·史密斯。
羅傑·史密斯在通用公司的第一位朋友韋斯特回憶說：「合作一個月後，羅傑一本正經地告訴我，他就是要成為通用的總裁！」
目標的鞭策是一種高度的自我激勵手段，它提醒你永遠要朝著偉大的目標邁進。
強烈的成功願望，有時候其實比任何成功秘訣都重要。
可能你目前只是個新手，地位比較卑微，環顧四周你會覺得誰都比你有優勢，一個個勝券在握的樣子。
對此你大可不必泄氣，有時候你的優勢是潛在的，只要你的企圖心足夠強大，你就會想盡一切辦法，發掘那個潛在的優勢。
做生意、搞企業也是如此，決不能滿足現狀，要有更大的目標和動力。
一個創業者如果沒有遠大的志向，結果會是：開一間小店，做了五十年還會是一個小店，與其說是創業，不如說是維持生計；創辦一個小公司，混到十年就關門倒閉；開一個小廠，不到五年就成為廢棄的廠房。
缺少遠大目標，事業註定無法持續下去，短命的結果似乎將是註定的。
相反，有遠大目標的企業，在經營中會創造「第二次高峰」、「第三次高峰」乃至更多次輝煌。
幾十年後，小店會變成大百貨商場，小工廠會變成大企業集團，小公司會變成巨無霸上市公司。
遠大的志向會鞭策創業者自始至終不斷努力，摒棄別人的冷嘲熱諷，鬥志昂揚地堅定必勝的信念，學習有用的新東西，不斷地去調查、分析和研究市場和項目，不斷地去挖掘和尋找創業資源，不斷擴充自己的實力和規模，這樣一來帳面上的數字也就能不斷地增多再增多，成功將會成為一種習慣！
保持永不滿足的進取心
耐克公司曾經拍攝過以體育明星為主角的一輯GG，GG中的著名體育明星，分別化身為「昨天的我」和「今天的我」，兩個「我」一邊走一邊針鋒相對地對話。
其中最引人注目的，當屬兩個劉翔之間的對話：
「昨天的劉翔」說：「我已經是奧運會冠軍、世界紀錄保持者，犯不著那麼辛苦地訓練，我要多休息一下！」
「今天的劉翔」反駁說：「我相信這還不是我的全部，我很年輕，我還有很長的路要走，我還能創造新的紀錄。
你怕辛苦就乾脆留在這兒吧，2008年北京，我自己一個人去！」
之後「今天的劉翔」繼續訓練，起跑線上一躍而出，屏幕上打出了一段宣傳語：「告別，昨天的我！」
沒錯，告別昨天的輝煌，從零開始做出更大的成績！想要事業有所突破，你必須先對過去的一切說再見，尤其是那些讓你引以為榮的東西。
麥可·喬丹在職業生涯三奪總冠軍之後，曾經遠離籃球18個月，投身於棒球場上。
但是心底里對於籃球的喜愛，使他迫不及待地告訴全世界：「我回來了。」
此時的喬丹身材發福走樣、球技變得生疏，身上的號碼也由原來的「23號」變為「45號」，更糟糕的是，在喬丹復出後的首個賽季，他所率領的公牛隊便慘敗在魔術隊手下，無緣總決賽。
人們對喬丹的批評甚囂塵上，對他的期望降到了最低點。
不過這樣一來，喬丹反而沒有了心理包袱。
他在失敗後信心十足、鬥志百倍，因為他有了新的目標：創造曾經的輝煌，做回曾經更好的自己！之後的三年，喬丹率領公牛隊再次續寫了輝煌，不僅重新證明了自己，還實現了第二個「三連冠」的目標。
上學時，考完試以後你會興沖沖地跑回家，拿著自我感覺良好的成績單向父母邀功請賞。
本來你期望得到表揚，誰知道父親冷漠地說「還好，比上一次有進步」，母親更是挑剔地詢問「班級的第一名考多少分呀？
年級組的第一名多少分呀？」
這個時候，你可能很鬱悶地說：「我考進了全班前三名、全年級前十名，你們還要我怎樣？
為什麼總是拿我跟別人比？
我是我，人家是人家！」
自打我們一生下來，就要面對一個競爭的世界。
競爭無處不在，要想生存得好、發展得快、爬得更高，你就要多跟別人比較，特別與那些比你強的高手比。
五十年前的百米紀錄是10秒，再看看今天鮑威爾的9�78秒，你會發現當時的世界冠軍，今天連進入決賽的資格都沒有--這就是比較得出的差距，哪怕只有不到0�1秒的區別。
正是由於比較，人類才逐漸提高了自己的門檻，實現了「更快」的目標。
經過比較，你會發現自己真的沒有想像中那麼強，你與那些商界高手、業內霸主的差距也並非只是毫釐之間。
這樣一來，你滿腦子浮躁的想法就會瞬間消失，取而代之的是一種「我要比他更強」的心態，這種進取的心態會激勵你做到更好、變得更強、不斷追求卓越。
把握時機，切忌盲目做大
培根曾經說過：「機會老人總是先給你送上它的頭髮，如果你第一下抓不住，就只能碰到它的禿頭了。」
企業的發展也是如此，如果你選擇發展的時機不對，不僅會白白浪費寶貴的資源，還會在企業真正有實力發展的時候無能為力。
廣東中山古鎮有一家知名的燈具廠，打算在湖南地區尋找一家合作企業，作為其產品的區域總代理。
湖南許多有實力的廠商，紛紛瞄準了這次不錯的商機，大家各顯神通都想盡力拿到這個合作項目。
結果出人意料，這個項目竟然被一個剛入行的小公司拿下。
這家小公司雖然實力不強，但卻擁有豐富的人脈關係，公司老闆與廣東燈具廠老闆私交不錯，最終他憑藉感情加利益，爭取到了這次合作機會。
不過，商場上說到底講究的還是實力，沒有金剛鑽卻硬攬瓷器活，結果只能是害人害己。
那家湖南小公司雖然拿下了項目，卻沒有能力應對市場的風險和壓力，最終敗下陣來。
燈具廠也因為選錯合作夥伴，沒有達到開拓新市場的預期目標，損失慘重。
多年以後，湖南小公司實力開始壯大，他們想要再度與燈具廠合作，重新取得湖南的總代理資格，但是因為有了上一次的教訓，廣州燈具廠再也不肯給該公司機會了。
雖然說「買賣不成仁義在」，但是湖南老闆與燈具廠老闆的私人關係還是因此受到了影響。
湖南老闆事後也禁不住嘆息：「如果當時我們不拿這個項目就好了，事情不會搞砸，朋友也不會得罪。」
取得地區經銷總代理的資格，當然是一次不錯的發展機遇。
但是對於湖南小公司當時的狀況而言，它還不具備充分運用這一資源的能力，所以當它取得這一資源，最終還是難逃失敗的結果。
而當它有能力來使用這種資源時，機遇老人卻早已離開。
相對於那位湖南小老闆，美國商人亞蒙更懂得如何選擇合適的發展時機。
1875年初春的一個上午，亞蒙像往常一樣，坐在餐桌邊翻閱當天的報紙。
忽然，一則短消息跳入他的視野：美國南部的墨西哥正流行家畜瘟疫。
亞蒙看完新聞之後，腦子飛速地旋轉著：如果消息屬實，這場瘟疫將很快蔓延到南加州和德州，這兩大州是美國肉類生產的主要供應地，如果那裡發生瘟疫，國內的肉價必定飛漲。
一想到這兒，亞蒙趕緊放下報紙，立即派人前往墨西哥實地調查。
瘟疫流行的消息很快得到確認，並在第一時間反饋給了亞蒙。
在得到可靠情報後，亞蒙認定了這是一次把自己事業做大的良機，立即著手調動資金，大量收購加州和德州的肉牛和生豬，並運往千里之外的東部飼養。
半個月後，瘟疫從墨西哥迅速擴散到了美國西部的幾個州。
為防止瘟疫進一步蔓延，美國政府嚴令禁止感染的幾個州外運食品。
政府禁令一出台，整個北美肉製品市場供應幾近癱瘓，肉類奇缺，價格暴漲。
亞蒙見時機已到，便把囤積的肉牛和生豬高價出售，短短三個月時間，淨賺900萬美元。
這就是把握時機，出手迅速的結果，生意由此迎來的大發展的契機。
一個企業發展可能面臨的難題之一就是時機的選擇，一旦把握不好時機盲目做大，結果只能是做無用功。
只有在正確的時間段發展，企業才能實現良性的業績增長。
萬事萬物都有一個漲潮時刻，挺立潮頭才能走向成功。
被日本人譽為「經營之神」的台灣人王永慶，是一位善於把握髮展時機的成功商人，其商業生涯中的幾次變向，充分展現了非凡的戰略眼光。
王永慶最初是賣米起家的，在抗日戰爭勝利後，台灣經濟開始復甦，其中建築業發展得最快。
王永慶敏銳地發現了這一商機，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐。
隨後經營木材的商家越來越多，競爭也越發激烈，王永慶看到利潤空間越來越小，便毅然退出木材行業，重新進入下一個新領域投資。
20世紀50年代初，台灣急需發展的幾大行業，有紡織、水泥和塑膠等工業。
當時台灣化學工業中最有影響力的企業家是何義，何義到國外考察一番後，認為台灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以他表示不願對台灣的塑膠工業進行投資。
出人意料的是，當時還名不見經傳的王永慶，卻主動投資塑膠業。
消息一傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。
當地的一位有名的化工學家，還公然嘲笑王永慶「根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產」。
王永慶作出這一大膽的決定，是經過深思熟慮的。
他事先進行了周密的分析研究，雖然自己對塑膠工業還是外行，但是他向許多專家和學者都進行過討教，對市場情況做了深入細緻的調查，甚至還私下去過日本考察。
王永慶認為，燒鹼生產地遍布台灣省，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉，這無疑是發展塑膠工業的一大利好條件。
1954年，王永慶和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島的第一家塑膠公司。
三年後公司正式投產運營，很快如人們所預料的那樣，遭遇到銷售問題--首批產品100噸在台灣島內只銷出了20噸，很明顯供過於求。
按照生意場的常理，供過於求時就應該減少生產，不過王永慶卻反其道行之，下令擴大生產！這一做法，使得他當初爭取到的合伙人紛紛要求退出，也不敢再跟著他冒險了。
精明過人的王永慶，豁出去背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為自己獨資經營的產業。
王永慶每走一步都有自己的打算，他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍，所以他堅信自己產品銷不出去，並不是市場真的供過於求，而是因為價格太高--要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。
第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠--南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。
事情的發展，證明了王永慶的決策是正確的，隨著產品價格的降低，銷路自然而然地打開了，台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。
從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產量1200噸，發展到現在的100萬噸，他的公司也一躍成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。
當王永慶在塑膠行業站穩腳跟後，他又以高瞻遠矚的眼光，關注自己當初發家的木材行業。
這一琢磨，他又看到了新的盈利途徑。
由於台灣木材銷路很好，所以商家大量砍伐樹木取其樹幹部分加工，這樣一來，三分之一甚至一半的樹枝丫，都被白白地浪費掉了。
王永慶心想：台灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫製造人造纖維，替代天然纖維，一定會大有發展前途。
經過細緻的考察論證，1964年10月，王永慶開始創辦台灣化學纖維工業公司。
兩年半以後，台南新化的八卦山下矗立起一座新型的工業城，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。
王永慶使過去大量被拋棄的木材廢料變成了紡織纖維，在自己獲利的同時，也為台灣纖維工業的發展作出了貢獻。
憑著台塑、南亞、台化這三大企業，王永慶在當時台灣50家大廠商中名列第三名。
進入90年代，王永慶的產業已然發展為一個龐大的集團公司，下屬16家企業，擁有員工4萬多人，股東近10萬人，年營業額高達1650萬新台幣！就連一貫以經營業績傲視世界的日本企業家，也對王永慶衷心欽佩，將他與日本本土的「經營之神」的松下幸之助比肩，稱其為台灣的「經營之神」。
企業的每一次轉型，都需要審時度勢，把握機會。
該出手時就出手，不該出手時千萬別著急。
一名優秀的企業家，在每一次行動之前，都會高瞻遠矚，仔細分析大勢，考量多方面的因素。
他們不會受短期誘惑的影響，而是耐心地等待一個最好的時機出現。
1995年，楊致遠與合伙人在美國矽谷成立雅虎公司，在公司上市前，著名的網景公司曾有意參與收購，但是楊致遠和他的合伙人放棄了這個上千萬美元的誘惑。
結果，雅虎公司在美國上市的頭一天，股價就從每股13美元，瘋漲至33美元收盤，股票總值高達8�4億美元！這既是對楊致遠以及合伙人信心和預期的肯定，也是對兩人抵制短期誘惑的最好回報。
機遇就是這樣，你越是沉不住氣、心態急躁就越把握不住它。
焦急會讓你失去清醒的頭腦，讓你無法冷靜地思考和決策。
商場如戰場，不能打無準備無把握的仗，也不要盲目擴充規模和地盤。
只待時機成熟、很有把握的情況下，你再去想別人沒想到、做別人不敢做的事。
胃口要大，眼光要遠
井底之蛙的眼中，天空永遠只有三尺井口那麼大。
而翱翔於九霄的雄鷹，其視野足以俯瞰整個大地。
生意人的胃口一定要大，你要有氣吞山河的那股子狠勁，同時在眼光方面放長遠，不能只盯著眼前的蠅頭小利。
李嘉誠之所以能夠把一個生產塑膠花的小作坊，發展成為享譽全球的「長江實業集團」，其財富秘訣自然有許多，但是「胃口巨大，目光長遠」卻是其中最重要的一條。
比如，1967年香港社會不穩定，此時人們普遍對投資失去信心，香港房價一路暴跌。
但李嘉誠卻憑藉過人的眼光，趁機低價收購地產商剛開始打樁而又放棄建造的樓盤。
在20世紀70年代香港樓市復甦時，李嘉誠一下子賺了個盆滿缽滿。
這樣的例子在李嘉誠幾十年的經營過程中屢見不鮮。
不為眼前形勢所動，追求長遠利益，是其發現商機的保證，也是他能夠不斷做大的原因。
從戰略上看，如果一個創業者目光短淺，總想著「撈一把是一把」，他是無法獲得長足發展的。
缺少長遠發展的科學規劃，缺乏應有的信用和品牌意識，也就不可能維持長久，許多企業「長不大，命不長」的根源也在於此。
眼光長遠的企業，會給自己制定一個長遠的奮鬥目標。
因為有了長遠的奮鬥目標，才不至於失去方向或者半途而廢。
長遠的目標是企業尋求創新和成長的動力，它能使企業保持開拓進取，並且永不滿足。
然而，不少企業的目標並不長遠，反而急功近利，什麼賺錢搞什麼，什麼火做什麼，今天炒房地產，明天玩股票，總之賭徒的心理很重。
正確的長遠目標，應當是根據產業和自身的優勢，確定在某一個行業取得怎樣的成就。
只是以虛空的「賺錢」作為目標，很容易導致企業做出一系列錯誤的短期行為。
企業目標應當是一種遠景規劃，比如，四川希望集團的目標是成為中國最大的飼料企業，微軟的目標就是讓全世界每一個人、每一個辦公室都能使用微軟軟體。
放眼全球，任何一個成功的企業都有著長遠的目標。
美國的通用電氣公司，日本的索尼，德國的奔馳等世界著名企業無不將自己放置在一個宏偉的遠景之中。
甚至一些中小公司的創始人，也都有獨特的經營理念和戰略規劃。
可以說，沒有明確的長遠的發展目標，企業就不可能成功。
當初杉杉集團把總部從寧波遷到上海時，公司的許多人並不理解，但是杉杉總裁鄭永剛說：「我們要的就是上海這個大環境！我們在寧波做這麼大，當地政府給了我們很多政策上的扶持，比如稅收減免、土地優惠等等。
這些扶持，對企業的眼前利益可能有好處，但就長遠發展而言未必是一件好事。
因為這種「吃小灶」行為，是計劃經濟的思維模式，實際上是在製造不公平的競爭氛圍。
一個企業想要長遠發展，就必須要遵循市場經濟的規律辦事。
在上海，我們得不到什麼照顧，生產成本也變高了，但是上海卻有一個相對公平的競爭環境，並且在信息、人才、研發和金融服務等方面的優勢，是其他城市比不了的。
有了這個環境，我們做項目就會更加遊刃有餘，發展也會越來越好。」
鄭永剛的長遠決策，使得杉杉集團搬遷之後，從單一品牌發展到現在的13個經營品種，資產規模也從18億元增長到42億元。
同時，企業的管理水平和經營能力，都得到了大幅度的提高。
同樣的商機，目光長遠的人能夠看見，鼠目寸光的人卻視而不見，甚至還會將商機拱手送人。
20世紀80年代末，湖北省醫藥工業研究所成功研製出一種具有當時國際先進水平的新型胃藥，取名為「迪樂」。
當時，該研究所急需一台製劑乾燥機，但是苦於沒有資金，就對外宣布：誰能提供價值3萬元的乾燥機，誰就可以作為「迪樂」的共同研製者，獲得生產權。
武漢市一家製藥廠，與醫藥研究所是鄰居，他們最先得到這一信息，但是廠里決策層在「花3萬元是否划算」的問題上意見不統一，最後這件事也就不了了之。
幾年後，廣東「麗珠」製藥廠得知了這個信息，他們通過分析「迪樂」的藥理性能，結合自己廠的生產設施和技術條件，判斷到該藥品具有巨大的市場前景，於是廠領導決心抓住人家放棄的商機，親自趕到武漢，以40萬元的高價獲得了這種藥的生產技術和新藥證明書，並將原來藥名「迪樂」改為「麗珠得樂」，迅速加以投產。
在第二年，「麗珠得樂」的產值便達到了1�2億元。
同樣，新加坡豐隆集團主席郭芳楓，也是一位著名的戰略高手。
1945年，第二次世界大戰剛剛結束，郭芳楓預見到戰後人們會重建家園，建設物資必將奇缺，就立即投入資金，收購戰爭剩餘物資，比如五金、建材等等。
後來的情況如他所料，五金建材供不應求，價格持續上漲，通過戰爭物資的交易，郭芳楓獲得了巨大財富。
1948年，豐隆公司成為新加坡實力最雄厚的企業。
郭芳楓沒有陶醉在成功里，繼續謀劃下一步棋。
他預計隨著經濟的恢復，地價將會上漲，便將看好的地皮一塊塊買進來。
這些地皮大多處於黃金地段，所以價格年年升高，到了20世紀70年代，身價已經翻了幾番。
郭芳楓及時將單純的地皮生意變為房地產買賣，為此專門建立了豐隆實業有限公司，對早期收買的地皮，進行全面有效的經營投資，把它們建成現代化的居住設區或者是商業辦公樓。
坐落在羅敏中路的豐隆大廈，就是其中的一座。
1957年，郭芳楓又相中了伴隨建築熱潮而來的水泥生意。
於是，他聯合三井和黑龍兩家公司共同創立新加坡水泥工業，1961年正式投入生產，當該廠水泥投入市場時，正值新加坡房地產業發展最為興旺的階段，產品持續供不應求。
如今，豐隆公司集團下屬幾十家不同的企業分布在新加坡、馬來西亞、香港和英國等地，經營的範圍五花八門，囊括製造、經銷、酒店、房地產、造船、保險和金融等行業。
郭芳楓對於自己四十多年的創業歷程總結道：「做生意要有大胃口，什麼都敢吃，並能保證消化良好。
同時一定要眼光遠大，根據形勢的需要，投入大成本獲得大回報，這才是企業長足發展的前提所在呀。」
一名做大事的企業家，遇事是要有魄力的，要能做到沉穩冷靜、洞悉真相，既不為眼前的一點成績而驕傲，也不會輕易被別人忽悠，更不會為一時挫折而沮喪。
當然，這需要你不斷積累商業經驗和社會閱歷，越是經歷大風大浪之人，視野就越是開闊，天大的問題也能舉重若輕地處理好。
多一點高瞻遠矚的眼光，既是提高個人內在修養的需要，也是處大事而不亂的前提。
胃口要大，眼光要遠，擁有一顆永遠進取的心，你的企業才能立於不敗之地。
謀劃到位，傍上大客戶
與客戶交往和談生意，並非握握手、吃吃飯和客套幾句那麼簡單，特別是在與VIP級別的客戶交往時，更需要你事先策劃一番，準備到位才行。
實際上，在每一次重要的商務交流和會晤之前，你都要事先做好充分的準備，使事情按照你預期的方向發展，努力達到理想的結果。
只要把某個「關鍵的大人物」「打通關」，你的事業自然也就有做大的可能了。
20世紀90年代，世界一流服裝設計大師皮爾·卡丹，曾經來西安舉辦過一次「卡丹兒童系列服裝展」，一方面有意開拓中國的童裝市場，另一方面也希望在中國尋求新的合作夥伴。
康貝服裝公司總經理張錦雄，對這個機會早就關注已久，他覺得如果能夠把握住這次機會，康貝就可以一夜做大。
經過事先的精心策劃，張錦雄開始了自己計劃的第一步行動：
他在參觀展覽時徑直走到皮爾·卡丹公司的中方代理人鄭小姐面前，裝作若無其事的樣子隨口說道：「貴公司的名頭確實很響，設計的童裝款式新穎、工藝先進，但是卻有『水土不服』的問題，在服裝品位和款式上過於西式，不太適合中國兒童的體型……」這番事先準備好的一段話，引起了鄭小姐的興趣，兩人就此聊了起來。
鄭小姐對張錦雄留下很好的印象，她對張錦雄說：「我們去過很多國家，聽到的大多是讚美之詞。
在這裡，我還是第一次聽到如此中肯的改進意見，我很想知道你是哪一家公司的？」
張錦雄順勢把名片遞了過去，鄭重地說道：「我是康貝服裝公司的總經理，目前我們公司年產服裝50萬套，我們也想尋找一個理想的外國合作夥伴。
當然，我心中最理想的對象莫過於貴公司了。」
鄭小姐眼前一亮，立即決定到張錦雄的公司進行實地考察。
經過一周時間的明察暗訪，鄭小姐對康貝公司的服裝生產設備、自動化流水線以及技術人員素質都讚不絕口。
不久，鄭小姐代表皮爾·卡丹公司提出了與康貝公司合作生產童裝的意向。
不過此時，張錦雄卻意外地拒絕了。
這是張錦雄事先準備好的第二步「殺招」，張錦雄的企圖心很大，他的目的不僅僅是為了合作，還要找機會與皮爾·卡丹本人見面，利用他的名氣使自己的品牌在海外一炮打響。
果然，這一拒絕的舉動令皮爾·卡丹本人深感意外，他在全世界100多個國家都有過合作夥伴和委託經銷商，但是還從來沒有人拒絕與他合作。
皮爾·卡丹很想親眼見見這位拒絕與他合作的總經理，於是發出正式邀請函，邀請張錦雄到法國巴黎當面會晤。
張錦雄精心製作了一身歐式風格的行頭，有意在大師面前展示一番。
兩人剛一見面，皮爾·卡丹就緊盯著張錦雄身上的深色西裝，脫口而出道：「張先生的西服是法國牌子吧？」
「不，大師先生，並非所有的好時裝都是出自法國的。
這是我們廠自己設計製造的康貝西服。」
張錦雄用事先準備好的法語流利作答。
「真是意料之中的上品！」
很少輕易誇獎別人的皮爾·卡丹情不自禁地讚嘆道。
他在仔細觀察完西裝後，說道：「貴廠的西裝很難得具有歐洲風格，式樣也不錯，只是工藝再精細一些就更好了。」
張錦雄回答說：「我們現在正想尋求一家有實力的歐洲服裝公司作為合作夥伴，這樣我們在技術和服裝工藝上就能做得更好！」
「那麼，你為什麼不與我們合作呢？
我們難道還無法進入貴公司的法眼嗎？」
「恰恰相反，卡丹先生，我們首選的合作對象就是您的公司！」
張錦雄微笑著說，「但是我們並不滿足於單純做國內的童裝製造商，康貝服裝是有在歐洲暢銷的資質的，所以我才想親自與您見面，希望展示我們的實力，這也算是班門弄斧了！」
皮爾·卡丹聽完後，哈哈大笑：「張先生，你真是一個聰明人，我相信你和你的公司在未來會有很大發展的。
好吧，這次我們提供世界上最新的工藝技術與你們進行戰略合作，共同開發各自的服裝市場，你不會拒絕了吧？」
商機已經水到渠成，張錦雄當然不會錯過：「當然，我非常感謝卡丹先生的熱情款待，我相信我們一定會合作成功的！」
就這樣，張錦雄與皮爾·卡丹結緣了，接著張錦雄邀請皮爾·卡丹來康貝服裝公司實地考察，新聞界對皮爾·卡丹的這次來訪紛紛進行報導，這樣，服裝大師等於是給康貝作了一次免費的宣傳GG，為康貝品牌鍍上了「大師認可」的金邊。
這次巨大的商機，顯然不是偶然碰到的，是張錦雄經過精心謀劃，巧施欲擒故縱之計，藉助大師名氣托起了「康貝」的牌子。
可見，在商業交際中，只要準確分析對形勢，研究透大客戶、大買家的心態，有的放矢地制定策略，其結果必然會讓你受益匪淺。
另外，投其所好地送給大客戶喜歡的禮物，也是有效的手段之一。
每個人都有自己痴迷的愛好和喜愛的東西，一流的生意人，懂得把客戶的興趣和愛好放在首位，因而很容易得到客戶的賞識，生意自然是越做越好。
威廉·比斯利就是這樣一個商人。
有一次，比斯利收到了一家大型服裝公司的請帖，邀請他參加周六早上在達拉斯舉行的商業研討會。
當時，比斯利正在達拉斯尋找女式牛仔褲的經銷商，在得知參加研討會的消息後，他很快便從熟人那裡打聽到：舉行此次研討會的負責人，是該公司的銷售經理馬克。
於是，比斯利要來了馬克的名字及聯繫方式，趁馬克不在辦公室的時候，打電話給馬克的秘書，以馬克朋友的口吻跟秘書聊天，無意中獲悉馬克太太喜歡天藍色牛仔褲。
比斯利腦筋一轉，投其所好地想出個好點子：他打電話給馬克太太，謊稱是訂貨人員，在確定馬克太太的牛仔褲尺碼後，比斯利指派自己的一個老裁縫特地加工了十件天藍色牛仔褲，打包寄給了馬克太太，並在包裝盒裡放上一張紙條，上面寫著「威廉·比斯利贈」。
這一舉動，自然引起了馬克的關注，兩個人在整個研討會期間聊得很投機，繼而在馬克的聯繫下，比斯利開始了與這家大型服裝公司的業務合作。
與比斯利的做法相似，銷售大師霍伊拉在接下一家百貨公司的大宗生意後，就想方設法了解該公司總經理的愛好。
在做足功課以後，霍伊拉與總經理見面後隨口問道：「原來您會駕駛飛機，我還以為只有我對飛機感興趣呢？」
這句話立刻引起了總經理的興致，他與霍伊拉興致勃勃地聊起飛機的話題，霍伊拉憑藉事先掌握的專業飛機知識，贏得了總經理的好感，不僅得到了代理權，還榮幸地乘坐了一回總經理親自駕駛的專機。
看來，只有時刻關心大客戶的需要和興趣，你才能夠抓住對方的心。
只有讓大客戶記得你，你才能獲得更多合作的機會。
抱團合作，開創共贏局面
四大名著《水滸傳》裡面的宋江，是一個很奇怪的領袖。
他長相其貌不揚，文不能吟詩作賦，武不能力當千軍，卻能夠讓水泊梁山的一幫好漢以及「智多星」吳用都對其馬首是瞻，不能不說人家真有能耐。
究其原因，無非是宋江能夠把大傢伙團結在一起幹事業，與眾兄弟大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，把梁山集團的業務搞得有聲有色。
懂得與人合作的宋江，每當山寨干成一票大「買賣」時，總會及時的論功行賞、記錄在冊，按照每個人的實際貢獻，將利潤平攤到底，並且從沒瞞著眾人多吃多占、中飽私囊。
這樣做，即使有人不服他，出於個人利益的考慮，也會讓宋江繼續坐著頭把交椅。
從中我們不難得出一個結論：當你的個人實力不強的時候，要想獲得更大的利益，就得懂得聯合眾人的力量合作經營，並與大家共享利益果實。
一個不懂與人合作的創業者，事業註定無法做大。
如今的商戰愈演愈烈，靠個人力量成大事業的機率越來越小。
聰明的商人總是喜歡與人抱團合作，因為它是一種最容易把生意「做大」的手段。
許多企業家在生意站穩腳跟後，會陸續地將自己的親戚、朋友帶出來一起賺錢，從而形成一個血脈相連的堅實團體。
抱團合作跟單打獨鬥相比，優勢在於以資本和人力的凝聚，把市場經營中的不確定風險降到最低。
抱團合作的人，基本上都是靠多年的友誼、親情、老鄉等關係為紐帶維繫起來的，其團體內部非常團結，信任度也較高。
從技術角度看，抱團合作是為了充分利用大家的優勢，有效規避各自的經營缺點及投資風險，以期獲得在市場中生存和發展的巨大機遇。
其中最典型的代表當屬溫州商人。
溫州商人最懂得抱團合作的力量，有時候為了籌集巨大的資本，他們會自動自發地「湊」起來。
當湊到數以億元的雄厚資本以後，溫商們就敢於跨市、跨省甚至跨國進行投資了。
獲利以後，他們會迅速平攤利益，瞄準了更大的投資項目。
溫商們的第一次抱團合作，始於20世紀80年代末，當時為了使產品適應國家頒布的一系列標準，溫商們開始集中資金、人才及技術，自發搞起了股份合作制，這次合作無疑為溫商創造了一次機遇，使他們擺脫了之前小作坊式的生產，加快了資本的迅速擴大。
有合作難免就會有矛盾。
後來，溫商們的合作遇到了新問題。
掙了錢以後，如何支配這筆錢成為分歧的焦點，有的溫商想繼續投資下去，有的則想儘快蓋房買車，於是在20世紀90年代，溫商的抱團合作暫告一段落，轉為各自單幹。
「合久必分，分久必合」，這既是世之常理也是人之常情。
不過，做生意始終追求的還是利潤和利益，在新的機遇和挑戰出現時，溫州商人再次選擇了重新抱團。
在2001年中國加入WTO後，溫商們的危機感開始增強，他們意識到未來的競爭將會更加殘酷和激烈，於是又自發地重新聯合起來，迅速進行資產整合和人力整合，力圖變得更強大，以抵禦外部勢力的挑戰。
這種「有錢大家賺」的高端商業理念，為溫商們積累巨大財富創造了條件，而只有形成在公平基礎上的「戰略合作夥伴」關係，團體中的個體才能夠賺得更多的利益。
在合作時，溫商堅持的理念是「兩個分享，一個分擔」：「兩個分享」是指利潤的分享和項目的分享，有錢大家一塊兒賺，有好項目大家一起琢磨怎麼個做法。
除此之外，分享的東西還包括智慧、信息、人才及社會關係等一切可以分享的資源。
在聯合董事會上，溫商們集思廣益、反覆論證，把問題琢磨明白、項目分析透徹。
如果一個項目，所有的董事都給予支持肯定，並且達成共識，那接下來就會放手去干：缺少某方面的人才，有人會推薦，大家會選定；需要疏通某方面的關係，有路子的人紛紛出面擺平。
除了集體的智謀和判斷，再將個人的信息匯總起來，成功就成了一件有把握的事了。
「一個分擔」是指風險的分擔。
但凡投資總歸是要有風險的，萬一失敗了找一個「替罪羊」獨自承擔，那個倒霉蛋可能就永世難以翻身了。
當然，這樣做既不道德，也有違抱團合作的原則，溫商們的做法就是：有事大家一起「扛」，每人分擔一點，這樣大家都不會傷筋動骨。
這種分擔除了資金上的分擔外，也包括項目上的分擔。
比如有10萬元錢，可以攤開風險投資到十個項目上去，每個項目投資只有1萬，即使兩三個項目做壞了，其餘的仍可以獲益，整體上能夠保持穩定的收益。
不管怎麼說，這也比只投資一個10萬元的項目安全。
溫州商人真正有「大錢」的畢竟是少數，每個大股東身後都隱藏著一幫小股東，是「利潤共享」的做法將成千上萬的溫商們的閒散資金調動起來。
許多溫商手裡有了50萬資金就開始尋找投資項目，打聽誰在搞什麼項目？
某人誠信度如何，能力如何？
等弄清楚之後，千方百計將自己的錢砸到對方的名下，讓人家用，等待分紅。
抱團合作最大的基礎是誠信，溫州人素來是講信用的，他們信任自己的合作夥伴，使自己和合作夥伴實現了共贏。
怕自己賺的錢比別人少，是合作中的一種錯誤心態，溫州商人可不管利多利少，只要自己有利就不怕別人多賺，這一點很值得我們學習。
集體聯手、公平合作是一種高端的商業盈利模式，想愉快地合夥、順利地賺錢，我們就要找到適合的合作夥伴。
原則上，我們的合作夥伴，都應當具有良好的道德品質、商業素養和個人修為。
在利益上，彼此都有意建立長遠的合作關係，大家不會為了一點小利就斤斤計較，彼此都想自己吃點小虧讓合作者多占點便宜，除非重大的原則問題，都能夠做到互相遷就。
在心理上，你的合伙人要有良好的心理承受力、抗壓能力和直面困境的勇氣。
在日常交往中，會時常想到對方，了解對方的愛好，記住對方的生日，一方有困難時另一方能夠及時幫助，只有建立這樣深厚的友情，合作才能愉快並且長久。
對於一個成熟的經營者來說，資本迅速擴張的同時，必然會面臨資金與人力資源的缺乏，因為這兩者總是屬於稀缺資源。
抱團合作恰好滿足了這種需求，解決了發展做大的難題。
湖南省李花村農民龍金平，正是利用這種抱團合作的經營模式，把自己的鹹蛋黃生意做火的。
龍金平最開始做的是鴨蛋的買賣，他將家鄉的鴨蛋運往廣州去賣，生意一直不錯。
後來，在做鴨蛋生意的過程中，龍金平發現製作月餅的主要原料「鹹蛋黃」十分走俏，便做了認真的市場調研，發現家鄉的禽蛋貨源供應充足，賣原料與賣成品中間有很大價差。
於是，龍金平轉變經營方向，開始鹹蛋黃的加工與銷售，為此他高薪聘請華南食品研究所的專家，研製出配方，自己也學會了鹹蛋黃脫水、保鮮、殺菌、烘乾和包裝等整套技術工藝。
當然，龍金平也認識到如果生產上沒有規模，產品賣不出名氣是賺不到大錢的。
要把鹹蛋黃生意做大，單憑一個人的力量可不行，只有把老少鄉親們組織起來，大家一起干，才能把握好這次賺大錢的機遇。
於是，龍金平將花錢學來的鹹蛋黃技術，毫無保留地傳給了鄰里鄉親，還在相鄰的鄉鎮建立了技術服務點，定期上門傳授。
迄今為止，龍金平共帶出骨幹100多人，受益的群眾多達10多萬人。
由於產品的質量好、規模大，很快便占領了大片市場，訂單雪片般地從全國各地飄來。
在2003年的上半年，鹹蛋黃的銷售數量超過1000萬枚，產值高達920萬元！不僅如此，龍金平還與深圳果菜公司簽訂了出口合同，「李花村鹹蛋黃」開始走出國門，遠銷美國、加拿大及東南亞等地。
儘管李花村鹹蛋黃銷量越來越大，但它還不是叫得很響的品牌。
為了在市場上長期立足，龍金平帶頭到國家工商局註冊了「金黃牌」商標，使李花村鹹蛋黃有了自己獨有的品牌。
龍金平趁勢創辦農產品有限公司，並以此為龍頭組建鹹蛋黃加工基地，目前年加工鮮蛋2000萬枚以上，年產值1000多萬元。
金龍平的經驗值得大家學習，但更值得我們關注的是這樣一種現象：一個新興的行業被某個牌子做火了以後，緊接著便會雨後春筍般出現眾多分支，第一個帶頭的企業很快便會銷聲匿跡。
比如之前國內最好的遊戲機品牌「小霸王」，其骨幹段永平離開後成立了「步步高」，如今沒有人再記得小霸王，卻對步步高這個品牌耳熟能詳。
再比如口服液市場火了以後，會出現許多不同牌子的口服液，其後來者往往能夠超過先驅者。
其實，這些「後來者」大多都是從原來的公司冒尖出來，因為老闆不懂得分享與挽留，導致這些副手心裏面不平衡，乾脆就出來單幹，因為副手們對於技術、市場、管理等方面都輕車熟路，再加上吸取了老闆的經驗教訓，往往做得更為成功。
比較之下，龍金平、南存輝這樣的企業家就做得很好。
正泰集團董事長南存輝，很早就認識到了「公平分享」對於抱團合作的重要性，他曾經四次大規模的將股權分流，自己從最初的全部持股到後來只持有正泰28%的股權。
每一次南存輝將股權稀釋分流到別人口袋裡去，企業都會實現高速增長。
表面上看，南存輝是吃虧，其實不然，因為「蛋糕」越做越大，相對的收益雖然少了，但是絕對收益卻大大提高了。
抱團合作時只有分配好利益，才能讓自己的買賣始終處於領先，並使集團合作的優勢不會土崩瓦解。
或許，這就是企業發展的本質所在吧。
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