◆第10章 寬嚴並用，恩威並施——領導統御的心理學
我們要承認這樣一個大前提，即無論誰都是有其弱點的，而且有其特有的弱點。思兔閱讀sto55.com領導的藝術，就是制服這些弱點的技術。牛，必須穿著鼻子；馬，必須勒著口頭。你如果能把握住他人的弱點，則一切自能稱心如意，同時還必須明了自己的弱點。你可以利用對方特有的弱點來控制他，他也會利用你特有的弱點來控制你。人類是互相利用的，只看你技術的高下如何，而決定你成敗得失之果。
人的幹勁和潛能是無限的，只要環境條件適宜，屬下的才能自然生根發芽、開花結果，取得更大的成績，促進自身改變，變成更加理想的人才。要使管理工作進入「自動化」快車道，只有一個辦法——「領」與「導」，這將完全取決於領導如何將屬下渴望成功的動機誘導出來。
▲具備良好的人際親和力，塑造心與心的平等
親和力是一種愛的情感，是心與心的平等和互惠。具備良好的人際親和力易於消減上司與員工之間的隔膜。
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平等是一條人格原則，講話的雙方，誰也不宜凌駕於對方之上，如果有誰想凌駕於對方之上，誰就會自食其果。具有高尚素養的人，他們是非常明白這種簡單的道理的。在他們日常的交談中，從來不以主宰的面目出現，從來不講究你高我低、你少我多，而總是採取平等的原則、謙和的態度、商量的口吻，時時處處，片言隻語，總有一種平等的氣氛。
某廠面向社會招聘廠長。在招聘會上三位投標人講述自己的治廠方案，代表們互相提問。投標人當場答辯。其中一個女幹部一舉中標，榮任廠長。且看她是如何施展親和力的：
問：「你是個外行，靠什麼治廠，怎樣調動起大家的積極性？」
答：「論管理企業我並不認為自己是外行，何況我們廠還有那麼多懂管理的幹部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇於上進的年輕人。我上任後，把老師傅請回來，把年輕人的工作、學習和生活安排好，讓每個人都幹得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。」
問：「咱們廠不景氣，去年一年沒發獎金，我要求調走，你上任後能放我走嗎？」
答：「你要求調走，是因為工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。」
話音剛落，立即在全場爆發了掌聲。
問：「現在正議論機構和人員精簡，你來了以後要減多少人？」
答：「調整幹部結構是大勢所趨，現在科室的幹部顯得人多，原因是事情少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以後，第一目的不是減人，而是擴大業務、發展事業……」
問：「我是一名女工，現在懷孕７個多月了，還讓我在車間裡站著幹活，你說這合理嗎？」
答：「我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。」
女工們立即活躍了起來。有的激動地說：「我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們疾苦的廠長啊！」
無論是誰都有必要具備良好的人際親和力。不管是銷售人員，行政管理人員，還是科研工作者，良好的人際溝通能力都通向事業成功的橋樑。一個具備良好的人際親和力的人在工作會有很好的人緣，也容易得到同事的支持和鼓勵。
領導怎樣才能具備良好的人際親和力呢？
1．做到深刻認識自我
人貴有自知之明。一個人只有深入地了解自我，才能了解他人的基礎。因此，深刻認識自己是真正地具備良好的人際親和力的基石。
在成長過程中，每個人都會有一些創傷和問題，可能是經常感到自卑，或者自傲，或者以自我為中心，或者曾經遭受過各種各樣心靈上的創傷。這些問題的存在，或多或少都會影響到成年之後的良好的人際親和力。
2．不斷地進行人際交流實踐
在深入了解自己的基礎之上，經常進行人際交流的實踐是加強人際親和力的重要過程。在不斷的人際交流的實踐中，以別人作為一面鏡子，可以折射出自己的某一面，從別人的身上，可以看到自己心靈中自己看不到的側面。在與他人的交流和實踐中，又可以不斷強化自己的實戰能力，隨時地修正自己。
3．擴大自我意識
每個人成長的環境都不一樣，其所生長的家庭環境和社會環境會給其自我意識打下一個比較深的烙印，從而影響其對人與事物的看法。這些觀點在和其他人交往時，極易影響到對他人的評價。當他是從自己的世界觀、人生觀和價值觀去評價他人時，就無法深入理解他人的內心深處的感受。
因此，在了解自己的基礎上，在人際交往的實踐中，要不斷地放下自己固有的價值觀，能耐心地傾聽他人內心深處的聲音，這樣才會更容易看到一個個與自己不同的全新的內心世界。當一個人對他人的理解能力增強後，能夠深入地理解他人時，他的人際親和力就會增強。
▲讚美能激勵員工，能起到事半功倍的效果
領導人能讓員工達到巔峰狀態的重點是「激勵」。領導者懂不懂專業技術這不是重點，懂得如何凝聚適合的人才，如何改善缺點，如何發揮優點，如何激勵別人達到巔峰狀態，這才是領導的重點，利用讚美激勵員工的士氣往往會起到事半功倍的效果。
隨時鼓勵並稱讚球員，是韓國足球隊前主教練希丁克激勵團隊的風格。希丁克一般不用直接的批評，而是以直接或間接的鼓勵，來刺激球員興奮起來。
他上任後，給教練組聲明的第一個原則就是「千萬不要責備球員」。意思是說，即使球員做錯了，也要讓球員自己說出來，這樣他們才不會再犯同樣的錯。
選拔球員時，他也不用「那個球員不行」之類的否定話語，相反他會非常積極地尋找每個人的潛能及特長。
希丁克一直說：「我會隨時稱讚球員，絕不會當眾指責他們。指出錯誤、罵一通，也只會在球隊內部。那是我和球員之間的約定，也是我的原則！」
對於球員的失誤，他也絕對不會當面發火，相反會通過耐心的說明使球員領悟。但如果給了一次機會，球員還沒有「聽話照做」，該球員的機會也許就會到此結束。
在言論上，希丁克不管是稱讚某個球員，還是指出某個球員的錯誤，從不指名道姓，而是針對問題，就事論事，而且總是先稱讚後批評，或者先批評緊跟著稱讚，來激勵球員。
比賽結束後，要指出球員的錯誤時，他開頭會說：「只是要分析比賽情況，而不是為了責怪誰，所以請不要緊張！」接著他會讓所有記者退出，然後一條條分析比賽內容。
希丁克不一樣的心胸，為球員們的自信心和鬥志奠定了堅實的基礎，大大提高了球隊的士氣。美國籃球界大名鼎鼎的K教練率領杜克大學隊在NCAA叱吒風雲多年，他曾這樣說：「球隊的『士氣』是勝利的第一要素！」希丁克能讓所有球員在所有比賽中感覺自己是球隊中最棒的球員。他隨時在鼓勵球員：「你剛才太棒了！」
在玫琳凱（即瑪麗?凱）化妝品公司中，讚美是最重要的，公司的整個的行銷計劃都以它為基礎。在各種場合中，公司總是不吝惜地給予讚美——
例會上的讚美：玫琳凱公司每個地區的分公司每周的例會上都會有這周銷售最佳人員的成功經驗的講述和分享，這是一種別樣的讚美。主持人在介紹最佳銷售員時，每一個美容顧問都會毫不吝嗇自己的掌聲。
緞帶的讚美：在玫琳凱公司，一位美容師在第一次賣出100美元產品時，就會獲得一條緞帶，賣出200美元時再得一條，並以此類推。這種僅需要0.4美元的禮物獎賞遠比100美元的禮物盒有效。
別針的讚美：玫琳凱公司每一位美容師都會以佩戴形式各異的別針為榮，這些別針在美國達拉斯設計製造，然後用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容師。每個別針都有不同的含義，比如其代表最高獎賞的鑲鑽石大黃蜂別針：大黃蜂身體很笨重，要飛起來相當不容易，它象徵玫琳凱的女性在身負家庭的各種負擔的情況下，還能獲得如此優異的成績，是非常不容易的。在每一個不同的階段，當你有了一些進步和改善的時候，玫琳凱都會獎給你各種不同意義的別針，而別針是女性非常喜歡的裝飾品，尤其是象徵榮譽的別針。
《喝彩》的讚美：《喝彩》是玫琳凱公司內部發行的雜誌，這本雜誌的最主要目的就是給予讚美，它的發行量和許多全國性的雜誌不相上下。上面刊登每月世界各地最優秀的銷售員、最優秀的培訓員、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細介紹優秀的美容師和培訓員，還有這些優秀女性的成功經驗及成長體會。這個雜誌每月一期，以不同的國家為單位發行，使玫琳凱美容師在公開讚美中分享經驗。
粉紅色凱迪拉克的讚美：玫琳凱的區級指導員是藍色的套裝，再高一個層級是粉紅色的套裝，當你做到可以穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵你一部粉紅色的凱迪拉克轎車。世界上粉紅色的凱迪拉克轎車的主人全部是玫琳凱的全國性指導員，開車走在外邊，玫琳凱人都知道這代表玫琳凱的一位資深而優秀的美容師，這樣不僅在公眾場合讚美了玫琳凱的優秀美容師，同時也為玫琳凱公司做了宣傳，粉紅色的凱迪拉克轎車成為玫琳凱公司「到處跑的GG」。
讚美的力量是不容忽視的，有時甚至比金錢更重要。戰國時，秦欲統一六國、獨霸天下，燕國不甘敗北，此時民間有位俠士，叫荊軻，此人勇力過人，而且相當自負，燕王想讓此人去刺殺秦始皇，但人們心裡都清楚，此次行動，不是凶多吉少，而是有去無回。怎麼辦呢？
燕王便利用了荊軻自負的特點，為他廣為宣揚，說此人如何高尚、如何俠義，總之扣了好多的大帽子，最後在民間形成了極佳的口碑，然後再聚眾宴請他，當著百姓的面請求他去刺殺秦王，才有了「荊軻刺秦」的歷史典故。就是這塊「貞節牌坊」，使這位勇士乘著蕭瑟的秋風，長眠於他鄉。
把讚美運用到企業管理中，會起到意想不到的激勵效果。作為領導，首先應該明白自己的員工的心理，其次，學會讚美下屬。做到這些，其實是很不容易的。
林肯說過：「人人都喜歡受人稱讚。」員工當然也不例外。不可否認，有很多領導人員，他們的心態就沒有端正，認為員工是自己的手下，在手下面前耍耍威風，是天經地義的事情，要讓他們來讚美下屬，比登天還難。所以說，學會讚美下屬，是一門藝術。
學會讚美下屬，必須掌握以下幾點：
1．發自肺腑的稱讚
假裝出來的讚美或不切實際的讚美都會起到反作用。
2．贊其長，避其短
人無完人，讚美他，就要讚美他的長處。如果專拿他的短處讚美，就成了諷刺。
3．稱讚要及時
員工做出成績後，想得到第一時間的稱讚，如果因為領導工作很忙，一個星期後想起來了，表揚幾句，效果幾同於不讚美。
▲推崇走動管理，多到一線看看聽聽走走
有人說：「日頭正午，是最輝煌的時候，也是西下的開始。」巴爾扎克也有一句耐人尋味的名言：一個商人不想到破產，如同一個將軍永遠不準備吃敗仗，只能算「半個商人」，是不成功的商人。怎樣才能成為「一個商人」即成功的商人呢？巴氏名言給出的答案是：要想到破產。
答案近乎荒謬，可它是正確的，充滿辯證智慧。無論過去、現在還是將來，已被或將被成功與失敗的商人、優秀與拙劣的企業反覆驗證：只有準備吃敗仗的將軍才是好將軍，只有想過破產的商人才是成功的商人。
把「商人要想到破產」放到現代商業領域來理解，就是，在經營過程中應時刻懷有一種高度的危機感，警惕「企業末日」（破產）的到來。如果從未有過這種警惕，一旦遭遇事關企業未來巨大危機的突然襲擊，必然缺乏應對之策，在無準備之仗中毀掉自己和企業的未來。
現代企業管理者將謹防企業破產的思想，演變成為一種備受中外企業家推崇的企業管理理念——末日管理。其核心內容是「企業最好的時候往往是最不好的開始」，或「企業最好的時候往往是走下坡路的開始」。
在企業界，此種現象屢見不鮮，那些風光一時的企業剛步入輝煌不久，由於沒有做好末日管理，有的陷入困境，有的瀕臨破產甚至破產，於是曇花一現，最終被市場淘汰出局。然而，優秀的企業重視並做好了此項工作，實現了企業的長盛不衰。
末日管理要求企業經營者和所有員工面對市場和競爭，都要充滿危機感，要理解企業有末日、產品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己無法振興的理由，也不要陶醉在一度的「卓越」里。
末日管理是面向市場的科學管理。它的理念及其運作方式，是以建立全球性「橫向比較」信息體系為手段，以全員化、立體化、規範化的營銷體系為支柱，以強有力的人才開發機制為手段，追求卓越、追求完美。全員化的營銷體系就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業內部在生產、科技、營銷、人事等方面面對市場，發揚團隊精神，參與市場競爭；規範化就是把行之有效的營銷方式制度化。
進行末日管理可以從以下幾個方面著手：
（1）成立「末日管理研究所」或「企業發展戰略研究所」，專門研究如何使企業規避一些「短命企業」曾經誤入的漩渦，並針對市場的變化制定科學的應對戰略，牢牢穩住企業的正確航向。
（2）組織專家認真搜集分析國內外一批知名大企業的興衰得失，把企業的每一天都當做末日來管理和研究。
（3）建立全球性「橫向比較」信息體系，比出差距、比出危機。與國際名牌比，從中找出與世界水平的差距，爭創國際名牌；與國內同行比，學習兄弟企業的長處，保持國內領先；以己之短比人之長，避免因一得之功而自矜；與市場需求相比，目光緊緊瞄準服務消費者，把握市場命脈。
（4）為最大限度地避免決策失誤，保持決策行為的民主化、規範化、科學化，並使之落到實處。可以制定決策實施程序和管理操作細則，為企業的「長壽」夯實基礎，積蓄後勁。
企業實行末日管理決非消極地等待、無奈地觀望，而是要發揮主觀能動性，運用智慧，去開拓、去創新，努力消除「末日因素」。
實行此項管理理念的意義就在於：讓企業的全體從業人員時刻懷有一種高度的危機感，自覺地為公司的前途拼搏，主動地為公司做好自己應做的事情，並以靈活的運作機制適應新形勢的變化，不斷增強企業抗風險的能力，永遠地遠離「末日」那一天。
韓國的三星電子公司近年來獲得了巨大的成功，取代日本索尼公司成為全球居於統治地位的消費類電器公司。其執行長兼副董事長尹鍾龍認為：「成功是好事，是人們嚮往和追求的事情，但也會增加自滿和最終失敗的危險。」這位企業末日管理理念的成功實踐者，在每月向員工發表的講話中一再警告說：我們正處於十字路口，要麼繼續成為世界領先者，要麼成為大失敗者，某個競爭對手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中國某家不出名的新公司，會很快結束三星在行業中短暫的領先地位。事實向世人昭示，有如此睿智的充滿憂患意識的領導者，三星公司就能夠避免走到「末日」成為「大失敗者」。
末日管理的方法是根據人人皆知的現象提煉出來的，即大多數企業組織像大多數人一樣，除非迫不得已，否則不會做出徹底變化的決定。然而，精明的經理不會等到危機爆發才被動地去應戰，而是在危機爆發之前就先動手，他們總是提早看到危機的到來，並以十分令人信服的口氣向員工說明這種危機的潛在，以及一旦危機爆發時後果的可怖，使人人都感到擔心害怕，從而使各位員工奮力為公司拼搏。
百事可樂負責人韋瑟魯普擔心，汽水等飲料會趨於不景氣，競爭會變得更加激烈。那麼，如何來激發公司員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，他們需要拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，否則百事可樂公司就有可能會走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也許不復存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也一定程度反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的後果。
韋瑟魯普的方案，是完成其在百事可樂公司任職生涯中一次最艱巨的行動，即被他稱之為末日管理的戰略。
百事可樂公司的末日管理法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金等的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷地獲得提高，事業也蒸蒸日上。
▲運用南風法則，使下屬感到領導的溫暖
南風法則也稱為「溫暖法則」，源於一則寓言：
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。
得人心者得天下，企業家與員工的關係是魚水的關係，企業家是離不開員工的，因此，一定要在企業內部搞好員工關係，增強企業的凝聚力。
正泰集團始創於1984年7月，主要生產經營高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、建築電器、通信設備、汽車電器等產品。集團綜合實力已連續5年名列全國民營企業500強前10位。正泰集團董事長南存輝認為，「企業講究以人為本，全員參保是企業凝聚人心的重要措施，是企業應盡的社會責任，關乎國運，惠及子孫，恩澤本人，有利於企業的發展。」於是，2001年年末，作為民營企業的正泰集團，率先搞起了員工社會養老保險。這項工作被譽為正泰集團的「人心工程」。因為，在南存輝眼裡，為員工做好社會保險工作，是一項吸引人、凝聚人、激勵人、留住人的重要手段。
到2002年底，正泰集團總部所屬各公司參保人數已達6000多人，正泰集團為此支出了上千萬元的資金。
南存輝的估計是正確的，社保的推行，不僅體現了企業的關愛，穩定了員工的人心，激發了大家的熱情，更重要的是，還推動了企業的發展。2002年，正泰經濟效益同比增長39%，取得了可喜的成績。
南存輝注重保障員工的利益，這是人人皆知的。在他的企業，如果員工的利益受到了侵犯，他會毫不猶豫地站在員工這邊；如果員工遇到了困難，他會毫不猶豫地幫助員工解決困難，順利渡過難關。
華人首富李嘉誠曾說：「雖然老闆受到的壓力較大，但是做老闆所賺的錢，已經多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。」這也許應該是每一位創業者都應該持有的待人之道吧。
領導者在管理中運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
領導可以從兩個方面努力：
1．使員工感到愉快
如果公司成天暮氣沉沉，各成員之間「雞犬之聲相聞，老死不相往來」，如何能激發員工的熱情鍾愛企業呢？如果公司不能激發快樂氣氛和振奮精神，又怎麼能使員工全心全意地工作呢？有人問比爾?蓋茨，如果讓他重新開始，他會去哪家公司上班？蓋茨沒有直接回答這個問題，而只是談了使人高興和令人感到工作有趣的重要性。為了吸引和留住那些最好的職員並激發他們的工作激情，老闆們需要在工作場所營造一種振奮精神和令人愉快的氛圍。
2．兼顧工作和家庭
家庭是社會的細胞，穩定家庭對工作有很大促進作用。一份調查報告中說：「有９0％的高層領導將工作帶回家去做，他們呼籲要更好地注意兼顧員工們的工作和家庭，否則，企業有可能失去一些人才。」
由於社會競爭越來越激烈，人們生存的壓力也越來越大，在日本，許多人因過度勞累而猝死在工作崗位上。這種現象的發生，就是日本政府和企業領導未能協調好員工工作和生活需要之間的平衡。要贏得職員的心，就必須採取積極的方法兼顧他們的工作和家庭。
高效能生活最主要的、也是惟一的因素是平衡，平衡工作做得越好，效能、熱誠和創造力也就越大。
▲解決帕金森定律的癥結，啟用能力強的人才
英國著名歷史學家諾斯科特?帕金森寫過一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：
一個不稱職的官員，可能有三條出路。一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。從這位官員本人的角度來看，這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，助手不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
帕金森定律與「武大郎式」的用人政策很是相像，如出一轍——比自己個高的人一概不用。長此以往，必將導致惡性循環：平庸的人啟用比自己更平庸的人，更平庸的人再啟用比自己更平庸的人，一如黃鼠狼下耗子——一窩不如一窩。
企業和行政部門都存在帕金森定律的現象。帕金森定律的核心內涵有兩點：一是不稱職者的為官之道，並且因為非常「有效」所以普遍存在；二是這種不稱職者所在單位的破落之因。具有這種領導體系的單位，多數都是「當一天和尚敲一天鐘」的無激情團隊，在固有的管理體制下，這種團隊是難有作為的。
一個具有本科學歷的一把手，往往對具有博士學歷的二把手抱有戒心，從而在商量相關事情時，往往喜歡和具有專科學歷的三把手在一起，而不喜歡二把手參與，向上一級匯報工作時，更是不允許二把手隨從，如果有可能，總是會選擇一個冠冕堂皇的理由，將這個博士調離本單位，甚至逼其辭職。
一個在大企業幹過營銷總監的管理幹部，即便是到了一個中小企業，如果不是老闆先把原來的營銷主管調離，這個新來者，即使有再高的水平，也不會幹出優異的成績，因為那個「老人」在不斷地「幫忙」。
在生活中，一個本科畢業的男士，很難接受一個博士畢業的女士做老婆。
帕金森定律發生作用的條件有哪些呢？
（1）必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理占據一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，如各種行政部門；小的來講，如只有一個老闆和一個雇員的小公司。
（2）尋找助手的領導者本身不具有權力的壟斷性，對他而言，權力可能會因為做錯某事或者其他的原因而輕易喪失。
（3）這位領導者對他的工作來說是不稱職的，如果稱職就不必尋找助手。
這三個條件缺一不可，缺少任何一項，就意味著帕金森定律會失靈。可見，只有在一個權力非壟斷的二流領導管理的團體中，帕金森定律才起作用。那麼，在一個沒有管理職能的團體——比如網絡虛擬學術組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律描述的可怕頑症；一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他還平庸的人做助手；一個能夠承擔自己工作的人，也沒有必要找一個助手。
帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的「鮮花」插在「牛糞」上的現象，「鮮花」就好比是那些公司中的領導職位，「牛糞」就是那些公司中平庸的領導者，而這種「鮮花」插在「牛糞」上的危害是相當大的。
權力的危機感，是產生帕金森現象的根源。恩格斯曾經說過：「自從階級社會產生以來，人的惡劣的情慾——貪慾和權勢欲就成為歷史發展的槓桿。」人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。
一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。在以不害人為底線的良心監督下，會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為是自然而然、無可譴責的。
要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度之下，不受人為因素的干擾，最需要注意的，是不將用人權放在一個此權力可能會直接影響或觸犯其自身的人的手裡，問題才能得到解決。
▲及時修好第一個被打碎的玻璃窗戶，防微杜漸
美國史丹福大學心理學教授詹巴斗曾做過一項試驗：
他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在比較雜亂的街區，一輛停在中產階級社區。他把停在雜亂街區的那一輛的車牌摘掉，車頂打開，結果一天之內就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那一輛過了一個星期也安然無恙。後來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞，結果，僅僅過了幾個小時，它就不見了。
政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依託這項試驗，提出了破窗理論。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那麼在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
在日常工作中，經常可以發現這樣一些現象：一個人帶頭摘取商店門口擺放的鮮花，其他人就群起而效仿，將數個花籃中的鮮花一搶而空；桌上的財物、敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；有的員工工作中違反程序，還稱「××都是這樣乾的！」或者「上次就是這樣做的」；對於違反公司程序或廉政規定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次發生甚至多次重複發生；對於工作不講求成本效益的行為，有關領導不以為意，使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重……
破窗理論在社會管理和企業管理中給我們的啟示是：必須及時修好「第一個被打碎的玻璃窗戶」。我們中國有句成語叫「防微杜漸」，說的正是這個道理。
時任紐約市交通警察局長的布拉頓受到破窗理論的啟發。他在給《法律與政策》雜誌寫的一篇文章中談到：「地鐵無序和地鐵犯罪在80年代後期開始蔓延。那些長期逃票的、違反交通規則的、無家可歸的、罵街的、站台上非法推銷的、牆壁上塗鴉的……所有這些加在一起，使得整個地鐵里瀰漫著一種無序的空氣。我相信，這種無序就是不斷上升的搶劫犯罪率的一個關鍵動因。因為那些偶然性的犯罪，包括一些躁動的青少年，把地鐵完全看成可以為所欲為、無法無天的場所。」
布拉頓採取的措施是號召所有的交警認真推進有關「生活質量」的法律，他以破窗理論為師，雖然地鐵站的重大刑案不斷增加，他卻全力打擊逃票。結果發現，每7名逃票者兼嫌疑犯中，就有一名是通緝犯；每20名逃票者兼嫌疑犯中，就有一名攜帶武器。結果，從抓逃票開始，地鐵站的犯罪率竟然開始下降，治安大幅好轉。
1994年1月，布拉頓被任命為紐約市的警察局長，就是因為他對破窗理論的出色闡釋。而布拉頓開始把這一理論推廣到紐約的每一條街道、每一個角落。他指出，這些小奸小惡正是暴力犯罪的引爆點。針對這些看來微小，卻有象徵意義的犯罪行動大力整頓，結果帶來很大的效果。
「警局的最高領導居然要關心街頭那些『毛毛雨』犯罪，這在紐約市是史無前例的，甚至在美國絕大多數警察局也是史無前例的。」馬里蘭大學政策研究專家沙爾曼感慨地說。
在破窗理論的指導下，紐約市的治安大幅好轉，甚至成為全美大都會中治安最好的城市之一。人們把這個龐大的都市幾十年來從沒有過的嶄新氣象都歸功於布拉頓。「功高震主」，1997年3月，布拉頓被當初任命他的紐約市長朱利安尼請出了警察局。
破窗理論在社會治安綜合治理以及反腐敗中的應用意義是顯而易見的，在企業管理中也有重要的借鑑意義。
在日本，有一種稱作「紅牌作戰」的質量管理活動：
（1）清理：清楚地區分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物；
（2）整頓：將不要的東西貼上「紅牌」。將需要改善的事、地、物以「紅牌」標示；
（3）清掃：有油污、不清潔的設備貼上「紅牌」。藏污納垢的辦公室死角貼上「紅牌」。辦公室、生產現場不該出現的東西貼上紅牌；
（4）清潔：減少「紅牌」的數量；
（5）修養：有人繼續增加「紅牌」，有人努力減少「紅牌」。「紅牌作戰」的目的是，藉助這一活動，讓工作場所變得整齊清潔，塑造舒爽的工作環境，並進而養成企業內成員有講究地做事的心態，久而久之成了習慣，大家遵守規則，認真工作。
許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒什麼意義，而且勞師動眾，沒有必要。但是，一個企業產品質量是否有保障的一個重要標誌，就是生產現場是否整潔。這應該是破窗理論比較直觀的一個體現。
公司對員工中發生的「小奸小惡」行為，要引起充分的重視，「小題大做」，加重處罰力度，嚴肅公司法紀，這樣才能防止有人效仿，積重難返。特別是對違犯公司核心理念的行為要嚴肅查處，絕不姑息養奸。
美國有一家以極少炒員工著稱的公司，一天，資深熟手車工傑瑞為了趕在中午休息之前完成2/3的零件，在切割台上工作了一會兒之後，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁，沒有防護擋板，安放收取起加工零件來更方便更快捷一點。
大約過了一個多小時，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，除了目視著傑瑞立即將防護板裝上之外，又站在那裡控制不住地大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作量。事到此時，傑瑞以為結束了，沒想到第二天一上班，有人通知傑瑞去見老闆。
在那間傑瑞受過好多次鼓勵和表彰的不規則形狀的總裁辦公室，傑瑞聽到了要將他辭退的處罰通知。總裁說：「身為老員工，你應該比任何人都明白安全對與公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……」
離開公司那天，傑瑞流淚了，工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，他這次碰到的是公司靈魂的東西。
這個故事告訴我們，對於影響深遠的「小過錯」，「小題大做」去處理，以防止「千里之堤，潰於蟻穴」，正是及時修好「第一個被打碎的玻璃窗戶」的明智舉措。
另外，公司要鼓勵、獎勵「補窗」行為。不以「破窗」為理由而同流合污，反以「補窗」為善舉而亡羊補牢，這體現了員工高尚的道德情操和自覺的成本意識。公司要提倡這種善舉，通過表揚、獎勵措施使之發揚光大。
▲利用馬蠅效應，把難於管理的員工團結在一起
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被「叮」著「咬」著，他才不敢鬆懈，才會努力拼搏，不斷進步。企業也是這樣。
一天，銀行家巴恩到林肯的總統辦公室拜訪，正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：「如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。」「為什麼？」林肯奇怪地問，巴恩說：「因為他是個自大成性的傢伙，他甚至認為他比您偉大得多。」林肯笑了：「哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？」「不知道，不過，您為什麼要這樣問呢？」林肯說：「因為我想把他們全部選入我的內閣。」
事實證明，蔡思果然是個狂態十足、極其自大而且忌妒心極重的傢伙。他狂熱地追求最高領導權，本想入主白宮，不料落敗於林肯，只好退而求其次，想當國務卿，林肯卻任命了西華德，無奈，只好坐第三把交椅——當了林肯政府的財政部長。
為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過，這個傢伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段儘量減少與他的衝突。
後來，目睹過蔡思種種形狀、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。
林肯以他一貫特有的幽默對雷蒙頓說：「亨利，你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場裡耕地，我吆馬、他扶犁，偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上它。到了地頭，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：『哎呀，就是因為有那傢伙，這匹馬才跑得那麼快。』」
然後，林肯意味深長地對雷蒙頓說：「現在正好有一隻名叫『總統欲』的馬蠅叮著蔡思先生，那麼，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。」
林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國歷史上最偉大的總統之一。
某種程度上說，企業組織類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素同時又能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的「馬蠅」。在一些組織中，他們被叫做「問題員工」，甚至上了「黑名單」，因為他們難於被管理。
「如果把『馬蠅』看做是對組織的一種刺激，那麼IBM公司確實也有很多這樣的員工，因為IBM公司的核心理念之一就是『創新』。要創新，就必須要有這樣的員工來經常刺激整個組織。」IBM華東區人力資源經理姜雅玲這樣說，「IBM不會簡單地將這樣的員工當做問題員工。」
「馬蠅也要分兩種，有的馬蠅會傳染疾病。」姜雅玲說，「個性化員工也要分兩種，應區別對待。IBM每年都要與員工簽訂一份《員工行為準則》，其中包括遵紀守法、誠實、正直等。那些違反了行為準則的『馬蠅』，比如作假的員工，會通過正當程序被IBM辭退。」
IBM一直宣稱，它尋求的是最「合適」的員工。在「合適」這個標準中，除了工作能力強這個硬指標外，還包括更多的軟指標，其中最為重要的是，員工必須認同IBM的核心價值觀，比如：成就客戶、創新為上、誠信服務以及必勝心、執行能力、團隊精神等。在認同IBM價值觀的大前提下，那些個性化很強的員工也都可以得到支持和培養。
有一個經典故事經常被管理界引用，這個故事來源於新近出版的IBM「商業魔戒三部曲」之《小沃森傳》中：
1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政後會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經理的伯肯斯托克，其人才華橫溢但一度受挫。
沒有想到，小沃森對他笑著說：「如果你有才華，就可以在我的領導下展現出來，在任何人的領導下，而不光是柯克！現在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來，因為這裡有很多機會。」伯肯斯托克留下來了，並在後來為IBM立下了卓著功勳。
小沃森說，「在柯剋死後，留下他是我最正確的做法。」事實上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他並不喜歡但卻有真才實學的人。
這個故事體現的精髓，後來構成了IBM企業文化的一個重要營養來源。「吸引、激勵、留住行業中最好的人才」如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一隻很大、很厲害的「馬蠅」。
人的工作是最難做的。很多時候公司無法取得更大的發展，甚至分崩離析樹倒猢猻散，其根源就在於沒有做好人的工作。
作為一個管理者，最大的成就就在於構建並統帥一支由各種不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，不斷創造更大的績效。
為此，可能需要超越旁人的勤奮，需要更多的知識，需要更強的資源支持。
更重要的是，還需要像林肯一樣，善於運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理然而又十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
▲運用人性特有的弱點，滿足對方的欲望
人們無時不在為名而生存，無時不在為利而生存。世間有為名甚於為利的人，有為利甚於為名的人，有既為名又為利的人。有名義上是為名，實際為利的人；有名義上是為利，實際是為名的人。你需要做精到細緻的觀察，使利用的技巧有新的提高。
自從漢二年（公元前２00年）五月開始，楚、漢在滎陽一帶展開拉鋸戰，誰也沒有占到多大優勢。於是雙方約定，以鴻溝為界，中分天下，其西歸漢，其東歸楚。
漢四年九月，項羽解圍東撤，劉邦也要引兵西歸。張良充分認識到此時的項羽因剛愎自用，到了眾叛親離、捉襟見肘的地步。於是，張良、陳平二人同諫劉邦，希望他趁機滅楚，免得養虎遺患。劉邦從諫，親統大軍追擊項羽，另遣人約韓信、彭越合圍楚軍。
漢五年十月，漢軍追至固陵，卻不見韓信、彭越二人前來馳援。項羽回擊漢軍，劉邦又復敗北。劉邦躲在山洞中，不勝焦躁，詢問張良道：「諸侯不來踐約，那將怎麼辦？」張良是一位工於心計的謀略家，他時刻關注著幾個影響時局的重要角色的一舉一動，探索著他們心靈深處的隱秘，並籌劃著名應對之策。
當時，雖然韓信名義上是淮陰侯，彭越是建成侯，實際卻只是空頭銜，沒有一點實權。因此，張良回答劉邦道：「楚兵即將敗亡，韓信、彭越雖然受封為王，卻未有確定疆界，二人不來赴援，原因就在於此。您若能與之共分天下，當可立招二將。若不能，成敗之事尚無法預料。我請您將陳地到東海的土地盡劃歸給韓信，睢陽以北到谷城的土地盡劃歸給彭越，讓他們各自為戰，楚軍將會很容易被攻破。」劉邦一心要解燃眉之急，聽從了張良的勸諫，不久，韓信、彭越果然率兵來援。十二月，各路兵馬會集垓下，韓信設下十面埋伏大陣，與楚決戰。項羽兵敗，逃至烏江自刎。長達四年之久的楚漢戰爭，以劉邦的勝利而告終。
在處理韓信、彭越索要實惠這件事情上，張良做得十分周到，也充分利用了人性的弱點——好名、好利。劃歸一些封地給他們，就滿足了他們的心愿，使他們各自為戰，盡力而戰。
人沒有不自私的，與其讓他為你辦事，不如讓他為自己辦事。後者比前者的成功率要高得多。
周文王在渭水北岸見到了正在直鉤釣魚的姜太公，太公說，用人的道理和釣魚有點相似之處：一是祿等以權，即用厚祿聘人與用誘餌釣魚一樣；二是死等以權，即用重賞收買死士與用香餌釣魚一樣；三是官等以權，即用不同的官職封賞不同的人才，就像用不同的釣餌釣取不同的魚一樣。姜太公接著說：「釣絲細微，餌食可見時，小魚就會來吃；釣絲適中，餌食味香時，中魚就會來吃；釣絲粗長，餌食豐富時，大魚就會來吃。魚貪吃餌食，就會被釣絲牽住；人食君祿，就會服從君主。所以，用餌釣魚時，魚就被捕殺；用爵祿收羅人時，人就會盡力辦事。」
一個人有特殊的欲望，這個特殊的欲望，就是他特有的弱點，你抓住了他的弱點，並滿足了他的欲望，他就樂於效用，樂於效力。下面將大多數職員的共同欲望總結出來，領導者對此要諳熟於心。
1．干同樣的活兒，拿同樣的錢
大多數員工都希望他們工作能得到公平的報償，即：同樣的工作得同樣的報酬。員工不滿的是別人干同類或同樣的工作，卻拿更多的錢。他們希望自己的收入符合正常的水平。偏離準則是最令人惱火的，很可能引起員工的不滿。
2．被看成是一個「人物」
員工希望自己在夥伴的眼裡顯得很重要。他們希望自己的出色工作能得到承認。鼓勵幾句、拍拍肩膀或增加工資都能有助於滿足這種需要。
3．步步高升的機會
多數員工都希望在工作中有晉升的機會。向前發展是至關重要的。沒有前途的工作會使員工產生不滿，最終可能導致辭職。
4．在舒適的地方從事有趣的工作
許多員工把這一點排在許多要素的前列。員工大都希望有一個安全、清潔和舒適的工作環境。但是，如果員工們對工作不感興趣，那麼舒適的工作場所就無濟於事了。
5．被你的「大家庭」所接受
員工謀求社會的承認和同事的認可。如果得不到這些，他們的士氣就可能低落而缺乏效率，使工作受到損害。員工們不僅需要感到自己歸屬於員工群體，而且還需要感到自己歸屬於公司這個整體，是公司整體的一部分。
6．領導別是「窩囊廢」
所有的員工都需要信賴他們的領導者。他們願意為那些了解他們的職責、能做出正確決策和行為公正無私的人工作，而不希望碰上一個「窩囊廢」來當他們的領導。
不同的員工對這些需要和願望的側重有所不同。作為領導人，應該認識到員工的不同需要。對這一位員工來說，晉升的機會或許最為重要，而對另一位來說，工作保障可能是第一重要。
▲重用即是獎勵，信任才易勝任
人都有自尊心和榮譽感。當人的自尊心受到尊重時，就會產生一種向心力、合作感，就會與社會的人們保持和諧一致的行動。但當人的自尊心受到侵犯時就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，過度的刺激和過度的情緒作用，就會對社會和個人產生極為不良的後果。
因此，只有尊重別人的人格、尊重別人的勞動成果，才能團結別人，並受到別人的尊重。領導者要帶頭尊重人，使組織內部人人感受到別人對自己的尊重，從而和睦友好相處，齊心協力完成組織的共同任務。
人都有自信心，都有成就感，都抱有通過自己的努力去做好某項事情的心情和願望。領導者在量才授職之後，應該信任他們，放手讓他們大膽地開展工作。
用人不疑，施以信任，可以給人巨大的精神鼓舞和無形的力量。前蘇聯教育學家馬卡連柯將信任人作為一個管理教育原則，並圓滿地取得了實驗研究的成果。他曾把一張金額較大的支票交給一個正在改造的青年去直接領取，由於他信任這個青年，從而獲得了這個青年的信任，終於完成了領款的任務。
當然，這種信任不是盲目的、無根據的，而是經過仔細的觀察和審慎的選擇。由此可見，信任別人的人，才能得到別人的信任。有些領導在用人時嘀嘀咕咕，將信將疑，顧慮重重，是不符合用人原則的。
日本管理學家秋尾森田提出，信任是領導走向成功的第一步。如果我們把很重要的職責擱在年輕人的肩頭，即使沒有什麼頭銜，他也會覺得自己前途無量而努力工作。這也就是說：重用即是獎勵，信任才易勝任。
信任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。信任員工，對於一個團隊有著重要的作用：
（1）信任能使員工處於互相包容、互相幫助的人際氛圍中，易於形成團隊精神以及積極熱情的情感。
（2）信任能使每個員工都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。
（3）信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。
讓員工承擔更重要、更高級的工作，對於企業的發展意義很大。青年人的腰是硬的，撐得動大石頭；青年人的夢是遠的，願意為之付出。
20多歲劉哲是一個規模不是很大的食品公司的銷售主管，在這樣的工作崗位上一干就是五年。五年來，工作認真，好學上進，偶爾還創新一下銷售技能。銷售業績連年第一，深受老總的賞識。
老總決定讓劉哲去深造一下，目的是給他更多的壓力和機會，就以公司的名義給他在某大學報了一個在職MBA的培訓課程，由於培訓中接觸的都是一些大企業的高級管理人才，學習機會較多，眼界得到了很大的開拓，企業管理和銷售理念提高很多。
回到公司，劉哲先在自己的小團隊裡創建了一個學習小組，使之成為一個積極進取的團隊。接下來的一年，這個小團隊創造了奇蹟，公司的銷售規模擴大了一倍多。公司現在已經是沃爾瑪、華聯等大型超市集團的優質供應商，銷售規模擴張到了全國20多個省市。
一個有遠大抱負的企業，他們的未來在年輕一代的領導人身上，他們把握時代脈搏的神經在年輕人身上。如果，你希望在未來的競爭中占據制高點，著手培養年輕領導者一定沒有錯誤。
▲以身作則，身教重於言教
美國行政管理學家切克?威爾遜提出：如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。因此說：身教重於言教。
日本本田技研工業公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人太粗暴而聞名。他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。雖沒有做錯但只是照葫蘆畫瓢、沒有一點創新的人和做錯事闖大禍的人一樣，同樣會遭一頓好打。
有的人挨打後還不知道是怎麼一回事，認為老闆大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，所以事後本田宗一郎會馬上反省，但也只是在臉上稍有點對不起的表情。
儘管如此，年輕人並不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。總之，本田宗一郎一直都是自己率先去干棘手的事、艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴人們，你們也要這樣干。
瑪麗?凱在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為領導的速度就是眾人的速度，稱職的經理應該以身作則。她說：
一個稱職的經理必須能以實際行動激勵部下，經理不但應在工作習慣方面，而且應在衣著打扮方面為眾人樹立一個好榜樣，經理形象是十分重要的……
我只是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如乾脆閉門謝客。我甚至不得不限制自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方面效法的榜樣……
人們常常模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一位經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣……
作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在採取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧！過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。
孔子曰：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」身教的作用不可低估。
身教是各級管理人員必不可少的「基本功」、「必修課」，只有具備良好的身教作用，才能成為一名合格的管理人員。
在企業管理中，身教不僅起到了導向和示範作用，而且還有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。
長期經驗教訓證明：身教是密切管理人員與員工的粘合劑。管理人員的職位越高，身教影響力的涉及面越寬。管理人員只有自身過得硬，才能引起見賢思齊的廣泛思想共鳴，帶出過硬的團隊。而且，從某個或某些管理人員身上往往可以看到一個企業的前途與希望。