CHAPTER 05 第五章 領導力
說話說得對，管理管到位
1領導要善於「解剖麻雀」
「解剖麻雀」是一種重要的領導方法，具體是指按照問題和理論的邏輯層次，從現象到本質，從原因到結果，從一般到特殊，由淺入深，一層一層「剝殼」，最後揭示問題本質。思兔閱讀520官網www.sto55.com所以，「解剖麻雀法」也叫層層剝筍法。
張五常：百思不解的問題該怎麼辦
思考受阻該怎麼辦？張五常說：「拼命想時想不到，不想時答案卻走了出來，是常有的事。其實，花費在百思不得其解的問題上的時間並沒有白費。將問題擱置一旁，過些時日再想，可有奇效。就是不再想，答案也可能會在無意間得到。貝加的文章，好的都是下了多年的功夫。高斯就有幾篇等了30多年的文章。科學上的思考是一門專業。跟其他專業一樣，熟能生巧，而等待無疑是思考的一個重要的步驟。」
思考受阻時是徹底放棄還是繼續啃硬骨頭？張五常告訴我們要學會暫時擱置。暫時擱置並不是完全放棄，而是為重新出發做更充分的準備。張五常還以自己和兩位諾貝爾獎得主貝加、高斯搞研究慢工出細活為例，通過層層剝筍闡釋了等待在思考中的重要作用，令人信服。
劉強東：穩定的團隊結構來自哪裡
談到團隊管理，劉強東說：「第一，人才結構80%的鋼和20%的金子是相對穩定的團隊結構。鋼是公司核心的員工主體，價值觀匹配，業績較好。有的員工價值觀和你公司的價值觀匹配度非常高，能力也非常強，就稱之為金子。20%的金子，有可能是技術人員，不一定是管理人員。各部門出事，往往是公司的金子占比過低造成的。而金子太多是不穩定結構，會影響公司發展，薪水等等都是有限的，導致很多金子出去創業，紛紛被挖走。第二，第一時間要幹掉的就是鐵鏽。有一類員工能力非常強，業績非常好，但他的價值觀和你不匹配，我稱這類人為鐵鏽。鐵鏽口才好，又有能力，腐蝕性強，會成為群體的領導。當他對公司進行破壞的時候會造成很大的殺傷力。全世界最大的鐵鏽是誰？希特勒。」
團隊管理是一個大而寬泛的問題，劉強東選擇從員工的價值觀與公司的價值觀匹配度高低入手，由淺入深，層層深入分析，把不同類型的員工分別比作金子、鋼和鐵鏽，強調了金子和鋼占的比例要符合二八原則，並指出了比例失調會產生什麼弊端，而鐵鏽一定要毫不猶豫地在第一時間幹掉的原因所在。讓大家對他的團隊管理藝術有了更深刻的認識。
史玉柱：如何為員工「加工資」更有效
怎樣「加工資」更有效？史玉柱說：「加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人；加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是自己努力不夠；加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多；加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。我們為什麼要設計富有激勵性的薪酬機制呢？因為沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有餵足草料；沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。」
史玉柱先是從四個方面對加工資和加激勵所產生的效果進行比較，讓大家在對比中認識到後者更有效，接著進一步拿拉車的馬、表演的海豚、天天長大的白虎和獵狗為例，形象生動地闡釋了設計富有激勵性的薪酬機制的重要性。這種「擺現象—析特點—挖根源—指辦法」的說理技巧，讓大家更容易明白他的觀點。
「解剖麻雀法」自然是通過深入研究具體典型，從中找出事物的規律。共性寓於個性之中，「麻雀雖小，五臟俱全」，解剖幾隻麻雀，可以從中得到對所有麻雀共同本質的認識。
2給迷茫的下屬開良方
由於認知水平有偏差，一些員工做事很認真，但效率卻不高，有的甚至裹足不前。這時候該怎樣撥開他們心中的迷霧呢？
銷售部經理向陳春花訴苦：「很多員工覺得我發獎金不公平。」陳春花說：「在獎勵員工的時候，一定要把員工獲得獎勵的原因彰顯出來，讓大家了解到先進員工的付出。比如說一等獎是10萬元，獎勵一名貢獻突出的員工，但是這個時候其他人都覺得不公平，因為其他人只拿1000元錢，為什麼他拿10萬元，哪怕他拿1萬元，剩下9萬元給我們分分也好。但是如果我們宣布一名員工獲得一等獎之後，公布他所做出的績效和所付出的努力，公布他一年來所做的事情，所耗費的精力和時間，依然是獎10萬元給他，大家就沒有意見了，而且覺得很公平，因為大家發現這名員工所做的事情，他們無法做到，正是這名員工的貢獻，才有公司的進步。大家會欣賞他，同時也支持他得到這10萬元的獎金。」
陳春花在此強調了獎勵要重在彰顯獲獎者的業績，淡化獎金的多寡，這樣的「厚此薄彼」因為有顯著的績效做鋪墊，大家的注意力都集中在對方的付出上，通過自我比較，自然會感到公平。面對下屬的困惑，通過舉例闡明為何這樣做，更容易消除下屬的疑慮。
有員工向任正非道出自己與他人合作時總感覺進退兩難，任正非說：「合不合作都是利益問題，我個人是主張競合。合作要找強者合作，比如有時候我汽車沒油了，我就蹭他的車坐一坐，總比我走路好，總比我騎毛驢好。所以我們要敢於、要善於搭上各種車，我們這個利益就多元化了，利益多元化，誰能消滅你？就像微軟，多少人在微軟windows上開發了二次應用、三次應用，如果微軟沒有了，他們所有的應用都要重新搞一遍，他們怎麼會希望微軟垮掉呢？蘋果短期也不會垮掉，因為蘋果有很多夥伴，你看現在教學系統很多都是用蘋果軟體，上蘋果APPStore，教材全下來了。我們也要向這些公司學習，也要走向這條路。」
面對員工的難題，任正非先是拿汽車沒油了蹭他人的車坐一坐與走路和騎毛驢進行優劣比較，形象地刻畫了找強者合作的好處，接著拿微軟人開發二次應用、三次應用，及現代化教學系統使用蘋果軟體為例，進一步闡釋了合作的重要。一番精妙舉例，使員工不但明白了合作的重要性，而且懂得了要與強者合作的道理。
有的產品經理辯解說自己無法找出新產品的問題。馬化騰說：「發現產品的不足，最簡單的方法就是天天用你的產品。我相信，如果產品上線的時候產品經理能堅持使用三個月，一定會發現不少問題。而問題是有限的，一天發現一個，解決掉，你就會慢慢逼近那個『很有口碑』的點。不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下面的人去做，自己一定也要做。這些都不難，關鍵要堅持。當然還要經常到各個產品論壇去『潛水』，聽到不同的聲音和反饋。然後主動和用戶接觸、解決。」
針對有的產品經理找不出新產品的「病症」，馬化騰先是一針見血地指出病因—如果沒有對用戶需求的深入洞悉，也就沒有快速的產品完善反應。接著，他以自己的經驗為例，開出很普通的藥方—天天用你的產品並養成經常到各個產品論壇去「潛水」的習慣，發現問題並及時解決。如此藥到病除，令人深受啟迪。
開導下屬時，你一張口就講大道理，下屬未必會樂意聽。如果懂得循循善誘，巧妙地給下屬開出良藥，下屬自然會更容易理解領導的用意，用好領導所開的藥方。
3巧妙應對固執己見的下屬
由於職場衝突，或是個性心理使然，有時候下屬會頑固地堅持自己的意見，不肯改變。這時候對其放任自流，會大大削弱團隊執行力，危害整體工作。面對下屬的固執己見，作為領導，應該怎樣說服呢？
比較說理
近幾個月，天河公司老總井海民決定委託一級代理商在屬地招商，增加二級代理終端，公司按二級代理商銷售額的5%發給一級代理商補貼。沒想到，西安區銷售主管譚會超並沒貫徹這項政策，他想「肥水不流外人田」，有錢讓員工賺。井海民督促譚會超說：「三個月了，你們區的『二級代理』還是零。」譚會超說：「我們的銷售額還有所提高呢。」井海民說：「銷售額有所提高，你提高了多少？不比北、上、廣，比太原總可以吧？太原的銷售額原來和你們不相上下，現在他們發展了八十多家『二級代理』，銷售額增加了一倍，員工減了勞動量，月薪反增兩千多元，這還不算提成……」井海民的話還沒說完，譚會超就覺得自己打錯了算盤，後悔沒有及時跟進公司的決定。
西安區譚會超為讓員工多賺錢，堅持不發展「二級代理」，井海民把太原的情況拿過來與之比較，讓譚會超後悔自己打錯了算盤。下屬對眼前利益固執己見，轉不過彎來，往往緣於眼界狹窄，只看到一面，而沒有看到另一面。領導把下屬沒有看到的一面拿來做比較，讓下屬看到固執己見危害了自身利益，他們就不會再堅守自己的意見了。
舉例證理
為了避免觀眾拍照，荷蘭博物館女工範本爾建議，為關掉手機的觀眾免費發放紙筆，讓他們臨摹名畫。這個建議被盧卡斯館長採納，但管理處長費力克斯卻說，範本爾銷售都干不好，能有什麼好主意？費力克斯當班便不給觀眾發紙筆，常被觀眾投訴。這天，盧卡斯館長對他說：「費力克斯先生，這幅畫價值連城，你知道作者是誰嗎？對，是梵谷。梵谷是我的老鄉，窮困、潦倒，一生沒一個女人愛他，最後活不下去，竟開槍自殺了。人們會不會因為這些就不喜歡他的畫呢？當然不會。範本爾的境況比梵谷強多了。範本爾不擅長銷售門票，她別的方面也不好嗎？」「那不一定。」「對！我們不該嫌屋及烏，出於偏見而漠視她的建議。何況她的建議已經變成了公司的決定呢。」聽了盧卡斯館長的話，費力克斯轉了彎子，感覺真的不該看不起範本爾。
費力克斯對範本爾有偏見，又固執己見，抵制她的建議，盧卡斯館長舉出梵谷的例子，說服費力克斯不能嫌屋及烏，使其轉了彎子。下屬因為有偏見而固執己見，你仿照其偏見舉出一個不該有偏見的例子，對下屬的偏見進行映射、按摩。下屬對你的意思心領神會，立刻便能反思和糾正自己的偏見，這時候，你再想讓他們固執己見都不可能了。
辯證明理
發售部主管柳唯和會計任月惠因為費用報銷認定不一致吵了架，事情過去好幾天了，柳唯還堅持要任月惠道歉。這天，柳唯又找王總說：「任月惠倚仗職權，報銷費用故意刁難，出言不遜，就這態度，必須跟我道歉。」王總說：「是任月惠的火氣大，還是你的火氣大？」「當然是任月惠的火氣大，公司都擱不下她了。」「為這件事，你已經找我三次了，任月惠那邊風平浪靜，一次都沒找過我，說她火氣大不對吧？男子漢大丈夫，又是部門主管，話趕話和一個女同事掰了臉，還揪辮子讓人家道歉，你也太沒有氣量了。兩個人抬槓拌嘴，不可能是單方面的問題，『一個巴掌拍不響』。任月惠是女職工，堂堂大男人讓女人道歉，總是不大好啊？」王總這一說，柳唯臉一紅，便打退堂鼓了。
柳唯因為吵架耿耿於懷，要任月惠道歉，王總則實話實說，辯證地討論是非對錯，給柳唯的情緒降溫，把他的固執己見澆醒了。工作摩擦波及情緒，往往使下屬固執己見，阻滯工作。不良情緒是固執己見的前因，也是固執己見的動力。下屬固執己見，我們務須擺事實講道理，幫他們釜底抽薪。剎住不良情緒這駕車，固執己見也就不復存在了。
下屬固執己見影響工作，領導及時介入是應該的。但我們沒必要施以長官命令。只要潛下心來諄諄教導，他們就會自己走出誤區。
4員工有意見，領導怎麼說
企業運行中，員工總會有各種意見和看法，有智慧的領導善於運用言語的力量去說服員工，統一思想，保持步調的高度一致。
語重心長，融化堅冰
在很多公司，員工都享有班車這項福利，而在赫赫有名也很富有的阿里巴巴，員工竟然沒有班車，員工們對此意見很大。有一天，馬雲跟員工語重心長地說：「有些事情不一定非要別的公司有，阿里就必須有。我看過太多國企都開了班車，現在卻關門了—下午5點鐘鈴聲一響，班車一來，大家全回家去了。阿里不是買不起車，沒有車，員工必然會選擇其他交通工具來確保自己上班不遲到，無論是騎自行車，坐公交車，還是擠地鐵，所有優秀的公司和員工都可以做到。即使給大家提供了班車，遲到的員工會更多，怠慢工作的人會更多，我們不是在乎加班這點工作，我們真正在乎的是作為員工的你是否在乎你的工作、熱愛你的工作，如果你的答案是肯定的，那麼你一定可以做到不遲到。希望每一個阿里人都能牢牢記住，自己的每一筆收入和獎金都是靠自己的努力爭取來的，不是別人給你的。」
馬雲沒有無視員工意見的存在，而是積極溝通交流。他通過有無班車產生的利害的對比，引導員工認識到沒班車更能改變到點上班、到點下班的舒服狀態和不願多努力的習慣，造就更多勤奮敬業的優秀員工。一番話語，彰顯良苦用心，而且情理兼備，十分自然地引導大家走出誤區，消除心中的不滿，使員工萬眾一心朝著陽光的方向前進。
言由心生，聞過則改
有一次，史玉柱許諾員工完成任務後給獎金10萬元，不料員工完成任務後，史玉柱感到任務簡單，不想兌現10萬元的承諾，導致員工怨聲載道。史玉柱誠懇地對員工說：「這確實是我的錯，我一定會給大家兌現的！我本身有這個毛病，在布置任務時，往往沒有深入了解任務難易程度就誇下海口，結果任務很簡單。因為過於簡單，我又不想兌現，由此整個公司陷入全面的信任危機，領導與員工互不信任，公司運轉就會陷入癱瘓。所以，我一定會吸取這次信任危機的教訓，要定下一條企業文化：說到做到，如果做不到，就不要說。我個人承諾的獎勵一定會兌現，以此來樹立正面信譽形象，只有領導和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前。」
史玉柱的一次「不踐諾」，就引發公司信任危機。好在他能不迴避，不打壓，及時聽取意見，聞過不怒，且能檢討過失，吸取教訓，過而改之，將「說到做到」納入企業文化建設，可謂高度重視。一番話語，彰顯他的胸懷和境界，不僅拉近了與員工的感情距離，安撫了人心，而且重塑了個人和公司信譽形象，必將鼓舞更多的員工把事業推向一個新的高度。
仗義執言，擲地有聲
有一次，京東員工私下議論說：「公司要是把保安、保潔、快遞員都外包給第三方，我們一年就可以有十幾個億的淨利潤，早就可以賺錢了！」劉強東聽到後，嚴肅地說：「我再重申一遍，有人說把員工外包給第三方，可以省下多少多少錢，但我認為這是恥辱的，這個成本永遠是不可以省的，京東不允許這樣做。我們每一個聘用的人員，保安、保潔、每個快遞員都必須跟京東直接簽勞動合同，不允許有一個員工交給外包公司。一些外包公司是不遵守勞動法明文規定的。如果一家公司是靠剋扣員工的五險一金掙錢，犧牲他們60歲以後保命的錢，那是恥辱的，賺了多少都會讓我良心不安。如果我沒有責任感，那麼這家公司的存在也沒有價值和意義。」
作為電商企業，如果將配送員等基層員工外包給第三方公司，無疑可以節約大量成本，但劉強東是一個很有社會責任感的老闆，他深知為京東服務的基層員工一旦外包出去，他們的一些切身利益都有可能得不到保證。所以他沒有聽從一些員工的意見，而是寧可犧牲利潤，也決不將員工外包，並用「是恥辱」來表達自己堅定的態度。一番話其情真真，其意切切，令人感動。
員工意見往往會有很多：有正確的，也有不正確的。作為領導就要認真分析，對於該堅持的、該改正的、該反對的，都要講出自己明確的態度和理由，讓人心服口服。唯此，員工才能心正氣順，與企業同呼吸，共命運。
5如何拒絕下屬給你送禮
在單位做個小頭頭，掙錢不多，管事不少，被下屬所仰視，還有人給送禮。下屬和上司拉關係，送禮總是有藉口，或卻之，或受之，你該怎麼說？
不可
張超經理鬧腰病，郝立從網上淘來一個胖狗狗抱枕送過來，他說：「您腰疼，讓這個狗狗給您靠背墊腰，您一定喜歡。」張超問：「花多少錢啊？」「這是我從網上買來送您的，才200元。」張超說：「小郝，這萬萬不可。你工資不高，又正在談朋友，怎麼好讓你破費？我看得出來，你平時也很節約，有錢自己捨不得花，這很好，年輕人就應該多存點錢。就算花錢，也要花在該花的地方，比如給你爹花給你媽花都是應該的，畢竟他們都老了，他們更需要你的照顧。給我花，就不合適了，我們畢竟是一個單位的，搞不好別人看到了還以為我們徇私舞弊。所以這狗狗，你應該拿回去。」郝立點頭稱是。
出於對上司病情的關心，郝立給張超送抱枕似乎也是人之常情，但是張超卻用一番循循善誘的話語，給他講道理，告訴他錢應該花在父母身上，而不是上司身上，最終巧妙地拒絕了郝立的送禮。其實，很多員工送禮，都是希望自己得到領導的重視，或者和領導套近乎，作為領導，如果能夠讓下屬明白，送禮不是對領導好，而是害領導，下屬也就不會再送禮了。
不用
馬華參加省骨幹教師評選過關斬將，材料要報省教育廳了。晚上，她到王金校長家串門，並送了5000元大鈔，說：「我怎麼想怎麼不放心，真正辦事的不是您一個人，這點錢是給您打點事情的。請大家吃吃飯，喝喝酒，不能老是讓您墊人情。您收下，我心裡就踏實了……」校長一聽就懵了：「這話怎麼說，您給我錢讓我去打點什麼，請誰吃飯喝酒？沒有的事。您的材料已經準備好了，學校和教育局的評審全部完成，三天之後報教育廳，用不著被評審人花錢。您有什麼不放心，有什麼不踏實的？您把錢放兜里，把心放肚裡，我說用不著就是用不著，兩個月之後出結果，您絕對不會被淘汰。時間證明一切。」
馬華擔心參評事宜有變，便送禮金求「打點」。王金的「不用」說得斬釘截鐵，不容動搖，其拒絕態度，讓馬華吃了定心丸。下屬對上司的公正性有疑慮，便以禮物溝通情感，總怕自己花錢少。對於此等禮物，上司務須婉言謝絕，對下屬給出合理的解釋，以打消他們的疑慮。關係透明，上下無猜，工作才和諧、融洽。
不行
發展部主管空缺，董紅燕拿了東西到人事部蘭亭部長家說：「這兩瓶紅酒是老公出差帶回來的，蘭哥嘗嘗好喝不。這是給嫂子的美容年卡和健身卡。」隨後，董紅燕便說她想到發展部當主管，求蘭亭幫忙調動。蘭亭說：「你真會打算盤，主管這層幹部確實是我說了算。你給我送這麼貴重的東西，日子不過了？不過實話告訴你，儘管這個職位空缺，但你沒有希望做替補，你還差著層次呢。把東西拿回去，好好幹事，讓業績提升才有說服力，靠送禮不靈。」董紅燕傻眼了：「蘭部長，您不收，我太丟面子了。」蘭亭說：「把東西拿走，只要業績上去了，你絕不會因此丟面子。」
面對董紅燕行賄，蘭亭部長斬釘截鐵地回絕「不行」，並勸導她好好工作。這是對下屬負責，對工作負責，體現了領導的正能量。職場不是真空，某些關鍵崗位，下屬行賄買通上司的事時有發生。作為部門領導，遇到下屬行賄必須明確說不，言明利害，給予批評。上司說得正，下屬行得端，工作才有生氣。
上下級關係主要靠工作維繫，但也不排除其他手段。一旦有下屬給你送禮，不要心安理得，務須說好自己該說的話，不能讓自己「手短」。
6如何喚醒員工的危機意識
古人云：「安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡」。儘管這是治國安邦之策，可對於企業管理同樣適用。為了促進企業的發展，管理者就要學會喚醒員工的危機意識。
向員工灌輸企業的危機意識
在捷報頻傳的日子裡，任正非發現很多員工驕傲自滿，所以他曾多次說：「華為離死亡可能只有一步之遙！」而在內部講話中他也提醒道：「金融危機隨時都可能到來，我們一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，一定要時刻保持清醒的頭腦，不斷創新，銳意進取，才能夠生存下來。」任正非的「過冬論」讓員工深刻地意識到企業存在的危機。
英特爾公司原總裁安德魯有句名言：「懼者生存。」任正非用挑剔的眼光指出公司存在的諸多問題，告誡大家如果整天沉浸在已有的成績中不思進取，那麼公司隨時都有可能突然死亡。任正非以大量令人信服的信息讓員工體會到企業的危機真的會來臨，很好地激發了員工不斷積極向上的鬥志。
向員工個人灌輸職業危機意識
劉強東給員工創造了很多福利，也因此導致一些員工過起了小資生活。劉強東發現苗頭後，在公司年會上說：「自京東成立以來，我們很少開除人，包括高管。如果績效考核沒過關，只要沒什麼原則性的錯誤，那基本就是輪崗。在多次的崗位轉換中，這樣的員工基本處於一種半退休、半養老的狀態。隨著企業的發展以及管理思維的轉變，我逐漸意識到這種處理方式的弊端。這是一種不負責任的做法，對企業不負責任，對員工同樣不負責任。權衡考慮之後，管理層達成一致意見，與其讓這些處於半退休、半養老狀態的員工在企業繼續混日子，不如乾脆一點、果斷一點，儘快把他們請出京東。公司之所以作出這樣的決定，絕不僅僅是因為這樣的員工自己績效不佳，更是因為他們對整個團隊的心態和氛圍產生了極其惡劣的負面影響。」從那以後，再也沒人敢倚老賣老混日子了，員工們紛紛意識到了自身在企業內面臨的下崗危機。
劉強東一針見血地指出了小資員工對公司發展所產生的危害，並對他們發出了最後通牒。這樣的話語，讓員工切身感受到企業生存與發展的危機與個人根本利益密切相關，不努力、不創造業績，就會被淘汰。個人前途危機雖然可怕，卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
要喚醒員工的危機意識，管理者就要經常向員工灌輸企業危機和個人的前途危機，讓員工明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，這樣才能有效激勵員工勤奮努力工作。