第九部分 管理中的心計學
引子
管理是處理人與事的藝術。思兔sto55.com管理之道在於經營人心。一個成功的領導面對不同類型的下屬，不應該是束手無策，讓下屬搞得團團轉，而是左右逢源，掌握下屬的各自特點，使所有人的才能得到充分發揮。管理者在管理實踐中要有駕馭人心的能力，怎樣調動員工的積極性，怎樣說服與批評員工，怎樣與下屬良好地溝通，怎樣凝聚團隊的合作能力等，都需要管理者用心去靈活應對，而不是用固定不變的法則來管理，只有這樣才能激發員工的工作熱情，促使員工積極地發揮才智，實現共同目標。一個優秀的管理者是善於籠絡人心的，管理者如果能夠靈活運用和處理一些心理效應，就能做到人盡其才，從而收到事半功倍的管理效果。
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第26章激發下屬積極效力的辦法
使用積極性的字眼
馬克·吐溫說：「恰當地用字極具威力，每當我們用對了字眼，我們的精神和肉體都會有很大的轉變，就在電光石火之間。」
當我們所說的話用對了字眼就能叫人笑，能治療人的心病，帶給人希望。相反，若是用錯了字眼就會使人哭，刺傷人的心，帶給人失望。同樣地，借著所用的「字眼」可以讓別人了解我們崇高的心志和由衷的願望。
歷史上的許多偉大人物就是因為善於運用字眼的力量，大大地激勵了當時的人們，他們跟隨著這些偉大的人物，塑造出今天的世界。的確，用對了字眼不僅能打動人心，同時更能帶出行動，而行動的結果更展現出另一種人生。
當美國的派屈克·亨利站在13個州代表之前慷慨激昂地說道：「我不知道其他的人要怎麼做，但就我而言，不自由，毋寧死。」這句話激發了幾代美國人的決心，誓要推翻長久以來騎在他們頭上的苛政，最終建立了美利堅合眾國。
許多人都知道人類的歷史就是由那些具有威力的話所寫成的，然而卻很少有人意識到那些偉人所擁有的語言力量也能夠在我們身上找到，這能改變我們的情緒、振奮我們的意志乃至於使我們有膽量面對一切的挑戰，使人生過得豐富多彩。
我們在跟別人說話時常常用字十分謹慎，然而卻不留意自己習慣用的字眼，殊不知我們所用的字眼會深深影響我們的情緒，也會影響我們的感受。因此如果我們不能好好掌握怎樣用字，如果我們隨著以往的習慣繼續不加選擇地用字，很可能就會扭曲所歷經的事實。
譬如說，當你要形容一件很了不起的成就時，用的字眼是「不錯的」成就，那對你的情緒就很難造成興奮的感覺，這全是因為你用了具有局限性的字眼所致。一個人若是只擁有有限的詞彙，那麼他就只能體驗有限的情緒，反之若是他擁有了豐富的詞彙，那就有如手中握著一個可以調出多種顏色的調色盤，可以盡情來揮灑你的人生經驗，不僅為別人，更可以為自己。
在美國一家全國性的卡車服務公司里，管理階層發現他們所送的貨物中有萬分之六會送錯了地方，這使得公司每年得額外賠上25萬美元的損失，為此公司特別聘請了戴明博士去給他們診療一番。根據戴明博士的觀察，發現這些送錯的案子中有五成是因為該公司的司機看錯送貨契約所致。為了能一勞永逸地消除這樣的錯誤，而使該公司提高服務品質，戴明博士建議最好把這些工人或司機的頭銜改為技術員。
一開始公司覺得戴明博士的建議有些奇怪，難道把職位頭銜改一改就能把問題解決？難道就做這麼一個簡單的動作便可以了？可是沒有多久績效就出現了，當那些司機的頭銜改為技術員之後不到30天，先前萬分之六的送錯率一下子便下降到了萬分之一以下，也就是說從此那家公司一年可以節省20多萬美元。
這個例子說明了一個基本的事實，字眼的轉換無論是用在個人身上還是企業整體上都是相當有效的。
生活中時時選擇使用積極性的字眼，最能振奮我們的情緒；反之，若是選擇使用了消極的字眼，就必然很快地使我們自暴自棄。遺憾的是我們經常不留意所用的字眼，以致錯失唾手可得的大好機會。因此我們務必要重視使用字眼的重要性，這樣做起來並不難，只要你能聰明而用心地選擇就行了。
使用激將法
樹怕剝皮，人怕激氣。許多事情可以憑藉這一激而辦成功。
有些人，只要曉之以理，動之以情，以誠相待，就能打動他們；但在同樣的情況下，另外一些人可能「敬酒不吃吃罰酒」，任你磨破嘴皮，可他們就是不答應你的請求，此刻如果你改變策略，突然給他們一個強烈的刺激，用超常的手段去激勵他們，說不定卻是「柳暗花明又一村」。
張儀因久不得志，窮困潦倒，一日到蘇秦府上拜見蘇秦。好幾天之後，蘇秦才出來見他，並只讓他坐在家僕們坐的堂下，僅賜給他仆妾們吃的飯食，而且還幾次故意責備張儀，說他窮酸，不想和他打交道。張儀聽後氣憤不已，離開了蘇秦，前往秦國。
在張儀去秦國的途中，卻有一個素不相識的人與他結伴同行，送給他許多金錢。張儀到達秦國後，依靠陌生人資助的錢財得以拜見了秦惠王，並很快被秦惠王拜為客卿。這時，那位同伴向張儀告辭要走了，張儀問其緣由，那人說：「我並不了解你，真正了解和關心你的是蘇君（即蘇秦）。他當時擔心秦國伐趙而使合縱抗秦的計劃破產，認為只有你才有能力去左右秦國的國策，所以他當時用語言刺激你，使你來到秦國。而後又私下派我跟著並接近你，供你所用。現在你已被秦王聘用，我就算完成了任務，該回去告訴蘇君了。」張儀聽後大為感慨。張儀後來憑他的智慧和才能，說服秦王，使秦軍15年未越函谷關一步，使蘇秦的合縱之策贏得了很高的聲譽。可見激將方式只要使用得恰到好處，適時適度，效果是妙不可言的。
激將法有兩種方式。
一種是直接刺激。這種方法通過故意貶低對方，說他不行，藉以激起對方求勝的欲望，以使其超水平發揮自己的能力，從而達到我們的目的。
當馬超領兵攻打葭萌關時，諸葛亮告訴劉備，只有張飛、趙雲二人是馬超的對手。劉備建議讓張飛去迎戰。諸葛亮說：「主公先別說話，讓我去激激翼德。」
二人已在談話間，張飛主動請纓去迎戰馬超，諸葛亮卻假裝沒有聽見，只是對劉備說：「馬超智勇雙全，無人能敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。」
張飛說：「軍師為何小瞧我？我曾經一人獨對曹操百萬大軍，難道還畏懼馬超這個匹夫？」
諸葛亮笑著說：「你在當陽拒水斷橋，是因為曹操不知虛實，他若知道虛實，你豈能占到便宜？馬超英勇無比，他在渭橋之戰差點殺了曹操，我看就是雲長來了也未必能勝得了他。」
張飛說：「我現在就去取馬超項上人頭，如若不勝，甘當軍令。」
諸葛亮見激將法起了作用，便順水推舟地點頭答應了。張飛得令，與馬超在葭萌關下酣戰了二百多個回合，當時雖未決出勝負，卻使馬超產生敬畏之心，幾天後，便率眾歸順了劉備。
激將法的第二種形式，是間接刺激。它以張揚、稱讚他人他物的方式，間接貶低對方，以激發對方壓倒、超過第三者的決心，從而為我所用。
在拿破崙征服義大利的曼圖亞戰役初期，法軍接連受挫，有兩團法軍竟如驚弓之鳥一般，不戰而潰。拿破崙帶著沉重的心情來到這兩團法軍的駐地，以悲傷與憤怒的聲調命令參謀長，立即在兩個團的團旗上寫上：他們畏敵如虎，不戰而潰！士兵們受到斥責，羞愧難當，哭著懇求這位將軍對他們的勇氣再考驗一下，而不要馬上讓他們蒙受這一終身恥辱。果然在後來的戰鬥中，這兩團士兵英勇殺敵，為整個戰役的勝利作出了應有的貢獻，從而把一切污點都從他們的團旗上洗刷乾淨。
激將要運用得一針見血，創造強烈刺激所用鋒利的言辭，瞄準其痛處，狠狠地扎他一針，讓其覺得特別沒有面子，就會使盡全力來證明給你看，這樣才會產生理想的效果。
攻人之惡思其堪受，
教人之善使人可從。
「攻人之惡思其堪受，教人之善使人可從」，這句話的意思是，給別人提出意見的時候，不要太過嚴厲；為對方著想提意見的時候，也要具體可行才可以。一言以蔽之，就是要充分考慮別人的感受才行。
有的人責備別人的過失唯恐不全，抓住別人的缺點便當把柄，處理起來不講方法不講效果而圖一時之快。而誨人者要麼期望太高，要麼把自己的意願強加於人，要麼成功心切而不顧實際地填充別人裝不進去的東西，不考慮實際效果，這是責人或教誨時所不足取的。
有沒有十全十美的人？當然沒有。我們自己都不可能是十全十美的，但是我們常用十全十美去要求別人，因此我們常常為別人的一些失誤或缺陷而惱怒，這種做法會使我們同他人之間產生裂痕或反目，從而導致一無所獲。林肯的妻子就是這樣一個喜歡吹毛求疵的女人，在林肯夫婦共同生活的23年時間裡，林肯夫人總是怨氣衝天，指責丈夫：他做的事沒有一件是對的，他的動作一點兒也不優雅。她甚至告訴林肯，他的鼻子是歪的，他看上去像個肺病患者。由於林肯夫人吹毛求疵，不僅造成了婚姻的悲劇，使自己的生活也很不愉快。
金無足赤，人無完人。人各有所短，在用人時，如果求全責備，挑剔缺點，就很難識別人才。沒有十全十美的下屬，上司批評下屬時說：「小徐，你看你這個書面請示像什麼？又不是小學生做作文，難道你不知道請示的格式嗎？」「大馬，你怎麼總是錯別字這麼多？」職場中的許多上司，對下屬的工作事事苟求，對下屬本人更是求全責備，只恨他們沒有長著三頭六臂，樣樣使自己滿意。應該承認，凡事追求盡善盡美，這種態度是對前進的一種鞭策。但若是苟求，反而打擊了下屬的信心。缺點要一個一個地改，不足要一步一步地去完善，進步是一點一點地積累的。把握好批評的度，循序漸進，不苛責別人，不打擊別人，才能使別人願意接受你的意見。
「水至清則無魚，人至察則無徒。」人非聖賢，孰能無過？容不得別人的過失是一種苛刻。批評別人的缺點也要講究方法，教育人時也要多為對方考慮，有階段地進行。要充分考慮對方的智力和承受力，這樣才能服人，收到良好效果。
對別人的要求和期望也是一樣，雖然說對別人提出比較高的、比較嚴格的要求可以防止別人鬆懈，可以促使別人進步，但在這裡有一個「度」的問題，即對別人的高標準和嚴要求必須在他的能力範圍之內，必須切合他的實際情況。要知道，每個人的能力畢竟是有限的，如果不顧別人的心智發展水平，一味拔高對他的期望，他在行動起來就會感覺到非常吃力，而且經常會有失敗感和挫折感，漸漸的他就會懷疑自己的能力，失去對自己的信心。因此，在給別人提要求時不可過高過嚴，比如對工作能力較差，經常不能按時完成任務的員工，對他的工作要求就不能是完美出色，而應當是按時完成。對於那些毛病較多的別人，不要一下子就要求他全部都改掉，俗話說「一口吃不成胖子」，要一點一點地來，一個毛病一個毛病地改，你要求得多了別人也達不到。如果別人「蹦一蹦就能摘到桃子」，他便可以不時地享受收穫「桃子」的成功喜悅，他便可以增強下一次再「蹦一蹦」的信心。
如果不顧別人的實際情況，盲目追求高標準，必然會適得其反。
對員工的期望總是太高不僅會讓員工誠惶誠恐，有時還會束縛他們的手腳，讓其前怕狼後怕虎，生怕哪一次做不好，會讓信任自己的領導失望。這正如平民可以隨便說話，而高官卻要字斟句酌、句句小心，因為怕其丟了官位。但總是期望太低的話，又會讓員工感到沒有出頭之日，得不到領導的賞識而失去信心。
因此領導在平時的工作中，要注意對員工有所期望，但不能過度；要配合員工的能力加以期望，為了使員工獲得滿足感，不妨讓他做些稍微困難的事；員工達到了我們的期望，別忘記讚賞他；達不到我們的期望，不要責罵他，應給他以激勵和安慰，使員工產生信心。
總之，攻人之惡毋太嚴，要思其堪受；教人以善毋過高，當使其可從。要求太嚴，人們不堪忍受，就會「官逼民反」，教人做到完美的「高、大、全」，人們會因難以企及反而放棄。不求全責備，不拔苗助長，把握好「度」，分層次、分階段地提出意見和要求，才能有效地管理，讓他樂於聽從你的建議。
鼓勵使人積極，訓斥使人消沉
兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了七隻瓶。教練甲對自己的隊員說：「很好！打倒了七隻。」他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裡想下次一定再加把勁把剩下的三隻也打倒。教練乙則對他的隊員說：「怎麼搞的！還有三隻沒打倒。」隊員聽了教練的指責心裡很不服氣，暗想：你咋就看不見我已經打倒的那七隻。結果教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。這就是心理學中的保齡球效應，它告訴我們，讚賞和批評的結果有多麼大的差異。
心理學家研究證明，積極鼓勵和消極鼓勵之間具有不對稱性。受過處罰的人不會簡單地減少做壞事的心思，充其量不過是學會了如何逃避處罰而已。常常有這樣的議論：「干工作越多，錯誤越多。」潛台詞就是：為了避免錯誤最好的辦法是「避免」工作，這就是批評、處罰等「消極鼓勵」的後果。而「積極鼓勵」則是一項開發寶藏的工作，受到積極鼓勵的行為會逐漸占去越來越多的時間和精力，這會導致一種自然的演變過程，員工身上的一個閃光點會放大成為耀眼的光輝，同時還會「擠掉」不良行為。
你是願意聽表揚讚美還是願意聽批評訓斥？當然是前者！批評和訓斥即使說得對也會讓人產生牴觸的逆反心理，效果會大打折扣的。
因此，像甲教練一樣以表揚讚美為主，應成為我們激勵的主要方法。一個管理者如果善於運用肯定讚賞下屬，下屬就會甘心受他調遣，衷心全力以赴地工作。
安德魯·卡內基選拔的第一任總裁查爾斯·史考伯說：「我認為我那能夠使員工鼓舞起來的能力是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法是讚賞和鼓勵。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我贊成鼓勵別人工作，因此我樂於稱讚而討厭挑錯。如果說我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。」這就是史考伯做法。他還說：「我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多麼偉大、地位多麼崇高——在被批評的情況下比在被讚許的情況下工作成績更佳、更賣力氣。」史考伯的信條同安德魯·卡內基於出一轍。卡內基甚至在他的墓碑上也不忘稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：「這裡躺著的是一個知道怎樣跟那些比他更聰明的屬下相處的人。」
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人正常的心理需要。而面對指責時，不自覺地為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。一個成功的管理者，應懂得員工的心理，並應努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵他們發揮創造精神，幫助他們解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的下屬，但同時也擊敗了自己。
領導的作風是有傳染性的。一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就會帶出一個散發著進取、向上精神的團隊和組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的傢伙也會莫名其妙地帶出一個令人不愉快的團隊。令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的，因此作為領導者，你的工作就是同消極的引力作鬥爭。這不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱難挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所畏懼的態度。
鼓勵使人積極，訓斥使人消沉。所以，我們要學會積極鼓勵的藝術，多給人鼓勵，讓其充滿希望和力量，快樂地受你調遣，心甘情願地把事情做好。
滿足員工的心理需求
人要生存，人的需要能夠影響人的行為。不過，只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要就不能充當激勵工具。這是由美國社會心理學家、人格理論家和比較心理學家馬斯洛在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出的需要層次論。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。人要生存，就會有需求。設法滿足他人的需求，是一種明智的投資。讓別人滿意了，他才會對你忠心，願意為你效勞，才樂意聽從你的指揮和調遣。
小猴想進城，可沒人拉車。它想呀想，終於想出了一個好主意。它在車上系了三個繩套：一個長，一個短，一個不長也不短。它叫來了小老鼠，讓它閉上眼，拉長套。又叫來小狗，讓它閉上眼，拉短套。它再叫來小貓，在小貓背上系了一塊肉骨頭，讓小貓閉上眼，拉不長不短的繩套。小猴爬上車，讓大家一齊睜開眼。小老鼠看見身後有貓，嚇得拉著長套拼命跑；小貓看見前面有隻老鼠，拉著套使勁地追；小狗看見貓背上的肉骨頭，饞得直往前攆。小猴快快活活地坐在車裡，不一會兒就進了城。
看過這個寓言故事，不能不為小猴的聰明拍手叫絕。
調動員工的積極性也是如此，最重要的是要分析員工的不同需要，為員工設置看得見的目標，讓他們感到有奔頭、有動力。在這個寓言故事中，小猴分別為小貓、小狗準備了小老鼠、肉骨頭，使它們不僅看得見，而且幾乎伸手可及。無疑，小老鼠對小貓、肉骨頭對小狗都是具有相當的誘惑力的，這使小貓、小狗心甘情願地使勁地拉車向前追。
不僅如此，聰明的小猴還想到了小貓、小狗需要的差別，分別為它們準備了不同的食物。試想，如果沒有小老鼠、肉骨頭做誘餌，小貓、小狗會受小猴的控制嗎？如果小猴為大家準備的都是肉骨頭，那小貓是否還會使勁拉車呢？
可見需求是有不同層次的，不同的人有不同的需求。在實際工作中，只有把好脈，依據每個人實際需求設置誘惑物，然後滿足他們，從而有效地管理他們。如果不假思索，簡單劃一，必然費財費力不討好。
湯姆是一家軟體公司的銷售經理，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年他升任上海總公司的銷售經理，薪水也增加了，但是，近期他不但沒有工作熱情，甚至還有辭職的念頭。
為什麼升職、加薪反而要辭職呢？經了解，原來引起湯姆不滿的原因來自他的上司。他的上司對湯姆到上海工作頗不放心，擔心他做不好，總是安排他做一些很簡單的工作，並且在湯姆工作時也經常干預。湯姆工作能力較強，習慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預，他非常不習慣，並逐漸產生不滿情緒。
這個案例應當引起管理者的重視。僅僅加薪、升職不一定能有效地激勵員工，還應該根據下屬的特點，做好其他方面的工作。比如，湯姆的上司應該花一定的時間了解下屬，在了解的基礎上信任下屬，給他舞台讓他充分地展示自己。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。還應當採取許多其他的激勵方法，如尊重、關愛、讚美、寬容下屬等。還有，提供適當的競爭環境，給下屬指出奮鬥的目標，幫助下屬規劃出其發展的藍圖，恰到好處地批評，等等。
人的需求是有層次的，一般要用員工正在追求的那個層級或高於他追求的那個層級的需求來激勵他。如果你不了解你的員工的需求層級，用低於他追求的層級來激勵他，那麼你無異於在做無用功。
馬斯洛效應還告訴我們，只有了解人的不同需要，設身處地地為他人著想，尊重個體需求，才能把理解他人和關心他人做到位。現代社會工作的主流是團體的合作，學會認識他人的需求，並尊重他人的需求，是非常重要的。
善用讚揚激勵自己的下屬
美國哈佛大學的專家斯金諾通過一項實驗研究結果表明：動物的大腦，在收到鼓勵的刺激後，大腦皮層的興奮中心就開始起勁調動子系統，從而影響行為的改變。同樣的道理，人作為萬物的靈長，期望和享受欣賞，是人類最基本的需求之一。日本的社會心理學家在細孝就說過：「人們對你讚譽、佩服或表示敬意時，除非是顯而易見的溜須拍馬，即使是應酬話，你也許還是覺著舒坦。可是，聽到他人對你的批評或不中聽的言語時，即使他沒有惡意中傷，而且又部分符合實際，你也可能因此長期對他抱有反感。」一般的常人身上，都有著別人難以察覺的閃光點，而這正是其個人價值的生動體現。而一個偉大的領導者，往往獨具慧眼，大多是讚頌別人的專家。
既然讚揚是人際交往的潤滑劑，在管理下屬的過程中，就要毫不吝嗇地讚揚他們，使讚許獲得廣大而神奇的效用。
曾經有一個孤獨的孩子，常常悲觀地問年長的智者：「像我這樣沒有人看得起的孩子，活著究竟有什麼意思呢？生命的價值又在哪裡呢？」
有一天，智者將男孩叫到跟前，遞給他一塊色彩斑斕的石頭，並對他說：「明早，你拿這塊石頭到市場去，記住，不論別人出多少錢，絕對不能賣！」
男孩滿腹狐疑，心想：這塊石頭雖然還不錯，但怎麼會有人肯花錢買呢？
第二天，男孩蹲在市場角落叫賣，意外地是有好多人要向他買這塊石頭，而且價錢越出越高。回到院內，男孩興奮地向智者報告：「想不到一塊石頭值那麼多錢呢！」
智者笑笑：「明天你拿它到黃金市場去，記住，不論人家出多少錢都不能賣。」
在黃金市場中，有人出比昨天高十倍的價錢要買那塊石頭，令男孩大為驚訝，但他謹記智者的話，怎麼都不賣。
第三天，智者叫男孩拿石頭到寶石市場上去展示。結果，石頭的身價較昨天又漲了十倍，更由於男孩怎麼都不肯賣，於是被市場傳播成「稀世珍寶」。
男孩興沖沖地將這一切告訴智者，智者徐徐說道：「人的生命價值就像這塊石頭一樣，在不同環境下就會有不同的意義，你明白嗎？」
一塊不起眼的石頭，由於你的珍惜而提升了它的價值，被說成是稀世珍寶，你不也像這塊石頭一樣嗎？只要自己看重自己，熱愛自己，生命就有了意義，有了價值。「石頭」可以因被人珍惜而提升價值，那麼，人也可以被很好地任用而提升價值。
作為管理者，應該重視、欣賞和表揚員工做得好的事情，強化員工「把事情做好」的意識，這有助於讓他們以一種更加積極的態度來對待工作。
常言道：重賞之下必有勇夫。但事實上這是一種物質的低層次的激勵下屬的方法。物質激勵具有很大的局限性，比如在機關或政府，獎金都不是隨意發放的；而且下屬的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。相比之下，領導的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。當一個人經過多日的晝夜奮戰，精心準備和組織了一次大型會議而累得精疲力竭時，或者經過深入虎穴取得了關於犯罪團伙的若干證據時，抑或是經過深思熟慮而想出一條解決雙方糾紛的妥協辦法時，他最需要的是什麼？當然是領導的讚揚。
大體來看，每一位員工總是由一種動機或者需求而激發自己內在的動力，努力去實現組織或者個人目標的。當達到某一個目標後，他就會自覺或者不自覺地衡量自己為達到這個目標所付出的努力是不是值得。因此，絕大多數人總是把自己努力的過程看成是獲得某種滿足的過程。如果他的努力使他得到了願望的滿足，就有利於鞏固和強化他的這種努力。因此，激勵的目的就是要調動員工的積極性和創造性，並使這種積極性和創造性保持和發揚下去。
此外，激勵要運用恰當的激勵時間。時間是有價值的，它是一種最寶貴、最有價值的特殊資源。正如美國著名管理學家杜拉克所說，有效的管理不是從任務開始，而是從掌握時間開始。根據獎勵信息和受獎行為之間的時間差距，可分為及時獎勵和延時獎勵。及時獎勵即在人才取得優秀工作成績後立即給予獎勵，這樣能及時兌現人才的「成就欲」，使人才更進一步增強工作的進取心。延時獎勵則是在人才取得優秀成績後，再過一段時間才給予獎勵，這樣能夠延長員工前一個成就的成就感，將「成就欲」的時限拉長。
總之，同樣一個下屬在不同的管理者領導下，工作勁頭判若兩人，這與管理者善用還是不善用讚揚的激勵方法是分不開的。所以，高明的管理者一定會多用讚揚激勵下屬，這樣下屬就會高高興興地受他們掌控，為他們效力。
謹慎批評，不要因批評招致怨憤
很少有人願意聽批評、埋怨、指責的話，也很少有人喜歡接受別人的批評、埋怨和指責。正如心理學家席萊所說：「我們極希望獲得別人的讚揚，同樣地，我們也極害怕別人的指責。」
被人批評、埋怨、指責的人，在本能上會產生一種牴觸、防禦、反抗的心理，他的自然反應是保護自我。跟同事、領導及其他人相處的時候，我們一定不要忘了，他們不只是純理性和純邏輯的人物，而是有感情有自尊的人，隨意批評、埋怨、指責他們，常常會損害對方的自尊心，傷對方的面子。所以，約翰·華納梅克爾說：「責備人家，那是天下最愚蠢的事。」
哲學家尼采說：「一個人用一個指頭指著別人的時候，應該記住另外三個指頭正指著自己。」我們要明白，我們隨意地批評、埋怨、指責人家，即使惹不出禍來，至少也不會得到別人的歡迎和好感，而且會招致別人的怨恨。
當別人犯了錯誤時，脾氣不好的人會忍不住大發雷霆，當面批評指責對方。然而，狂風暴雨之後，他也可能沮喪地發現，自己的「善意」不僅沒有被對方接受，而且讓對方產生了抗拒心理。人都是有自尊心的，被批評總不是什麼光彩的事情，尤其是當著很多人的面，更會讓被批評者「顏面掃地」，對你懷恨在心。
張女士是一家工程公司的安全協調員，她的任務就是每天在工地上轉悠，提醒那些忘記戴安全帽的工人們，開始的時候，她表現得非常負責。每次一碰到沒戴安全帽的人，她就會大聲批評，看到他們一臉的不高興，她還會說：「我這還不是為你好，對你負責，對你的家人負責？」工人們表面雖然接受了她的訓導，但卻滿肚子不愉快，常常在她離開後就又將安全帽摘了下來。
公司的一位經理看到了這種情況，就偷偷建議張女士，不如換個方式去讓他們接受自己的批評。於是，當她發現有人不戴安全帽時，就問他們是不是帽子戴起來不舒服，或有什麼不合適的地方，然後她會以令人愉快的聲調提醒他們，戴安全帽的目的是為了保護自己不受傷害，建議他們工作時一定要戴安全帽。結果遵守規定戴安全帽的人愈來愈多，而且也不再像以前那樣出現怨恨或不滿情緒了。
其實，被批評對任何一個人來說，都是一件令人難為情的事情，尤其當著很多人的面，會更讓人感到尷尬，甚至受傷害。實際上，指正他人錯誤的真正目的並不在將對方批評得體無完膚，徹底地打敗對方，而是為了糾正對方的錯誤。那麼，糾錯的方式和場合就顯得尤為重要。如果你不分場合地指出對方的錯誤，被批評者永遠只會怪罪於你，甚至會對你進行反擊，來證明他的正確，以維護他的自尊，而絕不可能反躬自省、承認錯誤。
當有人犯了錯，尤其當他自己已經知道錯了時，如果你能夠以溫和的方式低調處理，那麼他一定會認真改正，心懷內疚，並會對你心存感激。相反，如果你當眾指責他的過錯，那麼這一定會將事情擴大，甚至會為你們之間的關係蒙上陰影。
常言道：「良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒。」我們若管不住自己「舌刀唇劍」的嘴，就可能因嘴傷人，惹出麻煩。須知，當人家避你如蛇蠍，防你如防竊賊時，你的窘境便可想而知了。有位名人說過：「能管住自己的嘴巴就是最好的美德。」這的確應該成為我們每個人做人的座右銘。
所以你在批評別人、指責別人時，實在是在冒一種風險，非常有可能傷害到對方的自尊。即使你的批評和指責是出於善意，但對方因為自尊受到傷害，就算知道自己錯了，也不會改正，更不會採納你的建議。
這一問題在銷售環節中經常發生，售貨小姐或售貨先生經常會犯類似的錯誤。相信很多人都有很相似的經歷。去化妝品商店挑護膚品，售貨員湊過來對你大肆評論，什麼「黑頭太多」「三角區有問題」「毛孔粗大」等等，將你整個臉批評得一無是處，然後向你推薦她家的產品有多好，可以解決你這樣那樣的問題……去商店買衣服，店家說你「太胖了，穿這個不好看」「你身上這套衣服配得太難看了，什麼品味呀，我家這個適合你」。顧客遇到這樣的推銷，就會非常氣憤，通常都是放下東西一走了之，儘管可能曾經非常想買，或者售貨員說的確實是對的，但心中的氣憤還是占了上風——畢竟誰也受不了被人說得如此糟糕，尤其是廣大愛美的女同胞。這就是一個很嚴重的銷售錯誤、溝通錯誤。銷售顧問在與客戶溝通時，如果發現他身上有某些缺點，不要當面批評和教育他，更不要大聲地指責他。要知道批評與指責解決不了任何問題，只會招致對方的怨恨與反感。與客戶交談時要多用感謝詞、讚美語，少說批評、指責的話，要掌握好讚美的尺度和批評的分寸，恰當地讚美，巧妙地批評。一味指責，只會引起顧客的反感，輕則拒絕購買，重則還有和售貨員大吵的。
總之，不論你是領導，還是普通職員，不論你是對至親、朋友，還是對不相干的人，如果你不想招致麻煩，就不要批評他們。批評至親，會使家庭不和；批評朋友，會使關係冷淡；批評其他人，則可能會招致怨恨，甚至帶來想不到的麻煩。
有心理學家說：批評不但不會改變事實，反而只有招致怨恨。因批評而引起的羞憤，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，並且對應該矯正的事實，一點兒益處也沒有。人就是這樣，如果你想指責或者糾正對方，他們都會為自己辯解，甚至反過來攻擊你。假如你想引起一場令你至死不忘的怨恨，你只要發表一點刻薄的批評即可——無論你自認為這種批評有多麼的公正。
所以，讓我們記住，我們所相處的對象，並不是絕對理性的生物，而是充滿了情緒變化、成見，自負和虛榮的人類。批評人是危險的導火索，一種能使人自尊的火藥庫爆炸的導火索。這種自尊的爆炸，有時能置人於死地。因此，千萬不要因批評而招來怨憤，喪失人心。
第27章管理方式要注意
疏導是治理擁塞的根本
大禹治水的啟示，禹的父親治水用的方法是堵塞，哪裡河道有了缺口就堵哪裡，哪裡的水亂流就堵哪裡。但治了很多年都沒有成功。而禹治水時，用的方法是疏導，通過深挖溝渠、通暢河道，把水引到大海，只要河道足夠深，水自然會在河道里流，則不會泛濫。多年之後，終於成功。
管理也這樣，應體現疏導原則。這樣的道理，簡而易懂。但為何現實並未體現呢？我們常常會看到領導頒布一些完全未體現出疏導原則的命令，如禁止帶飯，上班時間禁止聊天，禁止遲到與早退，禁止提前下班等著打卡等等。這樣的禁令，事實上就像水一樣，你堵得了這兒堵不了那兒。
如果員工的工作積極性差，消極行為普遍存在，則絕對是管理上的問題。只要我們通過人性化的管理，恰當地激勵員工，相信其工作積極可以大幅提高。在很多管理水平較高的企業，員工根本沒有太多時間去做一些與工作無關的事，工作時間閒聊及提前等著打卡準備下班等行為並沒有嚴重到需要這樣管理的地步，甚至在沒有加班費的情況下，為更好地完成自己的工作，主動加班到深夜的人也並不少見。
企業需要員工之間彼此認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
把握員工的思想動態是堅持疏導方針的重要條件，在把握員工思想動態上，第一，要抓住不同時期的思想，摸清底細。如針對單位的機構調整、工資調整、獎金分配等敏感情況下，確定思想工作的重點問題和重點對象，有針對性地做好疏導工作。第二，要抓各種渠道的聯繫，多方了解。職工的思想情緒往往是在各種社會關係的交往中暴露出來的，我們要儘量熟悉職工的家庭、親友、同鄉、同學等情況，以及他們的相互聯繫和影響。第三，要抓住各種苗頭，認真觀察分析。根據不同的表面現象，對員工的思想情況進行側面分析。要從苗頭中看到潛在的問題，從「正常」的表現中分析出不正常的動機。
我們都知道，企業的成功僅僅依靠員工的外在素質、產品的品牌是遠遠不夠的，整體人員的忠誠度像一隻無形的手，左右著公司的業績。通過疏導，能夠很好地提升員工的忠誠度。企業可以通過各種不同形式的溝通方法，如經理接待日、經理信箱等，採納員工合理化的建議，聽取員工真誠的意見，使管理更加人性化、理性化。總之，讓員工從中看到希望，其責任感和使命感便會油然而生，這種感情也會隨著溝通的良性發展而不斷地增強。
讓員工把不滿說出來
有「世界第一執行長」之稱的美國通用電氣集團前執行長傑克·韋爾奇曾說過一句話：「讓員工把不滿說出來。」這句話雖然聽起來很簡單，實際上蘊含著深刻的經營管理之道，對每個企業都有著非常現實的指導意義。
無論哪一家企業，不可能將所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，總有一些事情處理得不公平、不恰當，一些重大決策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使員工產生了不解或不滿情緒。如果沒有一個能夠讓員工順暢地反饋個人意見和建議的平台，也沒有一個有效地解釋企業內部決策，以及管理工作的動機、目的、方法的渠道，就會使員工的不滿和怨氣越聚越多，越積越重，直到企業發生嚴重的管理危機。因此，「讓員工把不滿說出來」是一種很明智的、行之有效的化解員工矛盾、改善企業境況的好方法。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低，與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛，工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一系列研究中，有一個「談話實驗」。具體做法就是專家們找工人進行個別談話，而且規定在談話的過程中，專家要耐心地傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並作詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不能反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。「談話實驗」使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為「霍桑效應」。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分廠里都設有吸菸室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打「他」，以發泄自己心中的不滿。等打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：「這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺。」當然，這還不夠，松下說：「廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！」正是得益於這種方式，松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑑。在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發泄牢騷，可能是「你上次從我這裡借的東西沒還」，或者是「你一遇到點兒事就慌亂」等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種「正式的宣洩集會」的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極地發泄變為積極地提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。
「讓員工把不滿說出來」，實際上是一種溝通。通過這種溝通，可以實現企業內部管理信息的「對流」。一方面，傾聽員工發自內心的呼聲、意見和建議，便於企業決策層、管理層發現並改變不合理的管理舉措，進而制定出更加科學合理的制度，提高管理水平，使企業沿著健康的方向高速發展。另一方面，收到來自企業決策層、管理層的準確合理的回應之後，員工的顧慮、猜疑和誤解、怨憤就會煙消雲散，工作起來就會心情舒暢、幹勁十足，把更多的精力投入到創新生產技術、提高工作效率上，從而大大增強企業的實力和競爭力。
當然，「讓員工把不滿說出來」說起來容易，做起來很難。首先，需要企業經營管理者態度誠懇，能夠側耳傾聽來自基層的不同意見，甚至是批評意見；其次，需要企業經營者主動作出一些必要的利益讓步，而不是走走形式，做做樣子。實際上，形式是次要的，重要的是要讓員工深切地感受到，他們是為領導們所關注著的，是被尊重著的，至少，也是被作為有感情、有思想的人來看待的，而不是只能機械地從事工作的生產工具。
走動管理法
西方工業發達國家的企業界十分推崇走動式管理。所謂走動式管理主要是提醒管理者不能脫離經營實際，要有「和員工打成一片」的精神。
日本某大公司偌大一座管理大樓，竟是一個「無座椅辦公樓」，除電腦操作員及員工食堂外，各級管理人員包括各部門經理的辦公室均不見座椅，唯一配備一圈安樂椅的辦公室是國際、國內業務洽談室。對於如此不近人情的做法，總經理的解釋是：本公司除了允許與用戶洽談業務時可以坐下來外，其餘時間要求白領們多多到下面走動，以促使當面迅速拍板解決問題。
走動管理對於中國來說，其實也不是什麼新鮮的招數。提倡知識分子「與工人師傅打成一片」，科室人員到車間「沾一身油污」，這與西方的走動管理是有著異曲同工之妙的。
西式快餐連鎖模式的發明者之一——麥當勞前總裁克洛克，在走訪了他的30多家連鎖店後，站在辦公室的大落地玻璃前陷入了沉思。此時，麥當勞正陷入了經營業績的低谷時期，他的辦公桌堆滿了調查報告。過了一會兒，克洛克緊鎖的眉頭舒展開了，他快步走到桌前奮筆疾書起來。大約過了三天，所有麥當勞店長的辦公桌上都放置了一份文件，那是克洛克親自下達的一個命令。這份命令很奇怪，它要求每一位店長用鋼鋸鋸下他們辦公椅的椅背。面對這份奇怪的命令有些店長覺得很不理解，不過，他們仍然執行了這個命令。過了一個禮拜，這個命令的用意慢慢地明顯了。原來，克洛克的用意是讓每一位店長都不要舒服地坐在辦公室里，而是要在店裡走動，發現問題解決問題。麥當勞的店長們把這種在走動中完成的管理稱為走動式管理並且將之發揚到各個快餐行業中。經過這段小插曲，麥當勞的經營業績也開始慢慢回升。
走動式管理最直接的好處在於使管理者掌握企業經營的第一手資料，及時了解企業的運作狀況，便於管理者根據具體情況有的放矢地制定政策和管理制度，並可以隨時解決一線操作中出現的問題，從而解決大企業效率低的難題。
在金字塔式的階層制管理體制下，下級向上級匯報情況，往往是報喜不報憂，等到事態擴大到解決不了時才不得不向上級求救。這是企業經營中的隱患，走動式管理顯然可以使這一弊端得到克服。
同時，走動式管理也是對下屬有效的考核和激勵辦法。下屬的工作業績如何，去一線看一看自然一清二楚，而下屬預計到上司會經常走動，自然也不敢謊報軍情，反而會努力把事情做好，以隨時接受上司的走動式檢查。
對員工士氣的有效激勵是企業管理的重要環節，走動式管理是發揮激勵作用的有效手段。這樣的管理者顯然給員工樹立起身體力行的形象，並且也表達了希望與大家溝通和交流的意願。實際上形成了一種很好的信息溝通渠道，將報表上無法反映的情況反饋給管理者，使許多管理上的問題處理起來事半功倍。
部門管理人員之間的走動，也可以加強部門之間的溝通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
一個著名企業的董事長在退休時把職位委託給一個年輕人，繼任者向他請教管理的秘訣，他指著大班椅說：「去走動吧，告訴你，這張椅子我很少去坐。」
另外，走動管理最適用於離第一線比較遠的高層主管。組織比較龐大的單位由於層級較多，高層主管更需勤於走動，便於做好政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的信息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高層主管應及時搜集第一手的信息，至於其他經營管理事項，則仍應採取其他適當的方法或技術。
製造威懾氣勢
能否成功征服他人，很大程度上取決於心理上的威懾力量。如果對方心理上不占優勢，勢必驚慌失措，理屈詞窮。因此，良好的應變能力，除了言辭得當、思路井然、攻守有術外，必須掌握心理戰這個利器。須如，「心理戰」具有強大的威懾力量，它能使對方緊張，容易露出破綻，為你尋找制勝的機會。
有一位女縣長到地方上調查一起案件，驅車返回時，突然被眾多鬧事的群眾攔住了。在一些人的鼓動下，不明真相的群眾要求知道調查結果，有的甚至擺出要打架的姿態。
在這種群情激奮的情況下，靠一般的講理是無濟於事的。於是這位縣長來了個下馬威，面對嘈雜紛亂的人群用十分威嚴的口氣說：「我是奉命來執行任務的，不是來發動群眾鬧事的！村有村規，國有國法。法律不允許把調查的情況公開，你們的要求是無理的。你們辱罵國家公務人員，攔截車輛，嚴重妨礙了公務，這個責任你們當中有誰能擔負？」
接著女縣長義正詞嚴地介紹了《民法》《刑法》相關內容，有效地控制了原本混亂的局面。
如果對方的口才和你差不多，要想取勝就看心理戰所造成的氣勢。氣勢在說話時至為重要。如果對方的實力超過你許多，只要心理上與其站在同等的地位，你就可以發揮無比的威力，扳倒強敵。假如你擔心被對方在心理上壓倒，不妨細察對方的表情、服裝，從中找出對方的缺點，從而增強自己的氣勢。
造成心理氣勢還有許多辦法，如一開口聲音洪亮，就不會怯場；在服裝方面，穿著體面，也會信心大增。如果遇到不愉快的事，千萬要調整心態，使自己心情愉快。這樣，對手有可能被你的氣勢壓倒，在心理上先丟了分。
人的行為與心境是交互影響的。如果你腳步輕快，心情必然是輕鬆的。不管和什麼人交談，只要你保持目光跟對方的目光平行，精神壓力就會減輕不少。兩個人，身高相差很大，走起路來，就像大人和小孩一樣，個頭小的在個頭大的面前，總有一種泰山壓頂的感覺。原因是雙方由於眼睛的高度不同，個頭小的心理上處於劣勢之故。如果你遇到可能使你敬畏的對手，說話的時候切記要一直注視對方的眼睛，這樣，心理緊張感就會緩和。那些怯場的人也坦白地承認：「怯場主要是緊張心理造成的。」
每個人都有強和弱兩個方面。要讓「強硬的自己」和「懦弱的自己」在心中對話。強硬而樂觀成性的人，常常對失敗不肯有所回憶；懦弱而悲觀成性的人，常常對過去的成功不肯有所評價。人的本性，至為複雜，要讓樂觀、強硬面占上風，讓悲觀、懦弱面占下風。為了消除強弱不均衡的現象，應該使「強硬的自己」打敗「懦弱的自己」。千萬不要在心裡想：「這一次，我很可能會失敗。」要反其言而行之，你一定要說：「不，這一次馬到成功。」有了這種心理上的優勢，必然會鬥志高昂、信心倍增。
設立競爭對象
每個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望「站在比別人更優越的地位上」，或「自己被當成重要的人物」。
某家鑄造廠，該廠的經營者經營了許多分廠，但其中有一個廠效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤；產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。
雖然這個經營者指責過現場管理人員，也用了不少辦法，想激發所有從業人員的工作士氣，但始終不見效果。有一天，這個經營者發現他交代給現場管理員辦的事一直沒有解決，於是他就親自出馬了。
這個工廠採用晝夜兩班輪流制。夜班要下班的時候，他在工廠門口攔住一個作業員。他問：「你們的鑄造流程一天可做幾次？」作業員回答說是6次。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下「6」。
緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，不明箇中原因，竟改變了「6」的標準，做了7次鑄造流程，並在地面上重新寫下「7」。到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了10次鑄造流程，而且也在地面上寫下「10」。過了1個月，這個工廠變成了這個經營者所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用了一支粉筆，就重整了工廠的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪裡來的呢？就是因為有競爭的對手所致。工人們做事一向都是那麼拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象後，自然而然就激發了他們的士氣。
人都有自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人類幹勁的基本元素。這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。以學生來說，當他們每一個人想自己的成績變為比原來的更好時，就會有打垮競爭對象的意識，所以就會更加用功。只要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁。但是如果以直接的方式說：「他就是你競爭的敵人。」效果不會太理想。因為這樣好像給了對方一個強制性的壓力，使對方有了警戒的心理，他反而在心理上產生了反抗。
有位中學教師，他經常以學生的意願來編排座位，使同一志願的人坐在一起。如此一來，學生之間很自然地產生競爭心理，因而會用功讀書。
有位經營者聘請了一個為他開車的司機，最近這個司機的工作態度散漫，不但經常遲到，而且開車時心不在焉，讓這個經營者毫無安全感。然而，這個經營者並不直接責罵他，只是若無其事地說：「你也認識A先生吧？他是你的晚輩，工作態度非常認真，給人的印象非常好，從來都不遲到早退。」這個經營者只說了這些，就不再多說了。那個司機當時沒有任何反應，但從此以後，他的工作態度就有了360度的大轉變。因為自己當上老闆的司機，畢竟是一件榮耀的事情。
這個資深的司機，心裡一定想不能輸給A先生，所以他才努力工作。以這種方式去誘導對方，讓他注意到有競爭對象存在，那麼你的成功率就達到80%了。
領導要樹立「接受」形象
「借我一雙慧眼吧，讓我把一切事物看得清清楚楚、明明白白、真真切切。」這是以前非常流行的一句歌詞。但同時這也是每個人的願望——誰都不希望自己被蒙蔽、被欺騙。但是現實中往往很難做到把一切洞察清楚。因為能迷惑我們的表象實在太多了。那麼如何才能做到明察秋毫呢？
一個人在受蒙蔽的情況下，是不可能正確認識自己和客觀事物的。作為領導，更要時刻保持清醒的頭腦，防止被一些表面現象所迷惑；不要偏聽偏信，要廣泛聽取他人的批評意見，對於奉承話要保持警惕，及時發現和改正自己的缺點，不犯或少犯錯誤。領導者應當採取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見和建議。最好充當兩種以上角色，即如父如兄、如姐如母等，這樣既可以了解下屬工作以外的事情和問題，又便於工作上問題的解決和處理，更能提高領導的威信，防止受蒙蔽。
松下幸之助以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經理說：我每天要作很多決定，並要批准他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的，餘下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。經理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。
事實上，作為領導，你不可以對任何事都說不，要積極聽取下屬的建議，樹立一個「接受」形象，對於那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。管理不是獨裁，在從事企業管理之際，尊重人權，重視個體，友善地詢問和關切地聆聽相當重要。
舒爾仍然記得上司羅絲對她說的話：「我不喜歡你對我提出挑戰，但你迫使我審視我所做的一切。」
提出批評和接受批評，這是工作生涯中最艱巨的兩項任務，對於批評者和接受批評者來說都一樣。批評同事和下屬不易，而批評上級則是最難的。
低績效領導身上常見的行為模式，就是不能虛心接受批評。新晉升的經理可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高。他或許要懷疑，有的人會不歡迎自己計劃實行的變革。這樣一來，他就可能把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至想方設法打擊報復。缺乏應對批評的能力，意味著這位領導很難彌補自己的弱項，至少是要花更長的時間才能取得進步。
如果新領導有這種傾向，那麼在追求速贏的過程中會把這種傾向暴露無遺。他可能會選一個自認為精通的領域入手，由於這是他指揮的頭一場攻堅戰，他會密切提防任何反對意見。
丹尼絲的情況就是如此。她初涉職場是在矽谷一家新創立的公司里做職員，後來升任銷售團隊的帶頭人。公司自成立後不斷發展，到了第七個年頭，已經變成了一個擁有5000多名員工的大公司，丹尼絲也從銷售經理升為了中端市場直銷部總監。由於她所管理的部門比公司其他部門發展更迅速，因此她又獲升遷，當上了公司全球銷售和營銷部的頭。她給自己訂的目標是：6個月內，將所有部門的增長率提升30%。公司執行委員會通過了這個雄心勃勃的計劃。於是，她立即著手實施計劃。
上任3個月後，她收到了自己的第一份績效反饋，其中並不都是好消息。她手下新團隊的成員們批評她的硬性推銷方式不符合客戶的喜好。面對批評，丹尼絲非但沒有認真思索自己能從中學到什麼，反而把這看成是反對變革的一派在負隅頑抗的證明。她斥責團隊成員不肯在銷售策略上統一思想，並執意繼續推行她的計劃。結果，上任6個月後，她手下的5名主管當中有2名離開了公司，她管轄的5個部門中有4個部門的銷售業績直線下滑。丹尼絲看到自己無法完成預定目標，只好辭職走人。
從集體速贏的定義來看，你必須把整個團隊納入到你的成功當中。你的直接下屬需要全身心地投入這項事業，而不是站在旁邊看熱鬧，暗自期待著你的成功或失敗。要做到這一點，必須讓他們認識到他們所做的業務對改進工作很有意義，也值得驕傲。他們並不關心團隊業績對你個人而言有什麼積極的影響，在他們眼裡，那不過是一種副產品。
領導者應當採取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見和建議。這樣既可以了解工作以外的事情和問題，又可以幫助工作上問題的解決和處理，更能提高領導的威信。
第28章管理的重點是「管心」
得人心者得天下
孟子說：「得道者多助，失道者寡助。」得道的過程就是經營人心的過程，因此得道者得人心。得道之人擁有的是無形資源，即使是在最失意的時候，這種人心齊聚的優勢，也會幫助他們化險為夷，渡過難關。而失去道義的人得到的幫助就很少，甚至連親戚也會叛離。
「天時不如地利，地利不如人和。」這裡的「人和」就是指人心所向。三者之中，「人和」是最重要的起決定作用的因素。
對於一個組織、一個團隊來說，最大的制勝法寶就是——人心。《孫子·謀攻》中講道：「上下同欲者勝。」即是說，官兵同心，上下齊心協力，就可以奪取戰爭的勝利。這是孫子提出的決定戰爭勝負的一個最根本的條件。那麼，如何使上下同欲呢？孫子在《計》中指出：「道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。」就是說，有道的君王，可以使民眾與他的意願相一致，這樣，民眾在戰爭中，就可以為國君出生入死而不怕危險。在這裡，孫子提出的「道」是使上下同欲的最根本、最重要的因素。
孫子所講的「道」又是何意呢？指的是政治。他特別強調「民與上同意」，即指國家實行的得人心、順民意的政治。用「道」鑄造的「組織」，「上」與「下」、「內」與「外」能同心同德，有任何艱難險阻都能克服。
把孫子的「道」用於現代經營管理中，就是把企業的利益、員工的利益、客戶的利益、國家的利益形成一個「利益共同體」。如此布「道」，其「道」必久。「道」，是人的「心」。人有了「道」，猶如魚有了水。正因為如此，世界一流企業的成功之道，其經營者和管理者們無不把經營「人心」放在首位。
情與情能相容，心與心易相通。一個企業想要獲得長遠的發展，員工的人心向背、消費者的人心向背變得越來越重要。
從人的心靈入手
在人類歷史上，自從有了組織的活動，就有了管理活動。管理的歷史可以說是與人類歷史一樣悠久。同時，管理更是企業永恆的主題。在一定意義上說，一些企業不景氣，就是輸在管理上。
一把沉重的大鎖掛在門上，有人拿一根鐵棒去敲打它，不管用怎樣的力氣，都打不開。這時，另外一個人來了，他拿出一片小小的鑰匙，往鎖眼裡一放。「咔嚓」一聲，鎖就開了。
等別人都走了，迷惑不解的鐵棒問小鑰匙：「為什麼我用那麼大的力氣都打不開的鎖，你輕輕一下就可以打開呢？」
小鑰匙的回答是：「因為我懂它的心。」
管理永遠是與人打交道，懂得人的心，你就掌握了成功開啟管理大門的鑰匙。不管是管人還是理事，從心靈入手，就能取得「綱舉目張」的管理效果。
但凡成功的管理者都非常重視員工內心的管理。無論是松下幸之助、盛田昭夫，還是山姆·沃爾頓、傑克·韋爾奇，他們之所以能夠成為傑出的企業家，很大程度上取決於他們是員工心靈的工程師。松下幸之助曾不遺餘力地推行「欲造松下產品，先造松下人」的企業宗旨，從而造就了松下公司的崛起和興盛。盛田昭夫曾經總結道：「如果說日本式經營真有什麼秘訣的話，那麼，『人』是一切秘訣最根本的出發點。」而這正是索尼公司成功的秘訣。在沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓所總結的成功十大法則中，有五條直接與心的管理相關，包括「和同仁分享利潤，視同仁為夥伴」「激勵你的同仁光靠物質刺激是不夠的，必須每天不斷想出新點子，來激勵並挑戰他們」「凡事和同仁溝通，他們知道得越多就越能理解，也就越關心」等。而傑克·韋爾奇則感慨：「一生中最大的成就莫過於培育人才。」擔任通用電氣CEO的20年時間裡，他為公司內部各種培訓親自講課超過300次。
現代管理之父德魯克說：「所謂企業，就是集中大家的力量，讓平凡的人做出不平凡事情的地方。」要達到這樣的效果，就需要凝聚人心，將心靈的潛能發揮到極限。從「心」出發，把「心」作為切入點，通過抓住人的「心」，贏取人的「心」，才能達到有效管理，實現高效管理。
1.治人先治心
人的行為受心靈的控制，對心靈放任自流，團隊就會人心渙散。縱觀人類社會歷史長河，任何朝代的建立、任何帝王的統治莫不以民心為基礎。任何一個統治者，如果不重視民心，遲早要走上覆滅的道路。管理也同樣如此。如果我們不去理會員工的內心，而僅僅著眼於外在的行為，將會陷入一個個困境之中。
巴頓將軍在一篇名為《勝利秘訣》的簡短報告中寫過這樣一段激盪人心的文字：「是攻擊者眼中冷酷的閃光，而不是搜尋的刺刀尖，擊潰了敵人的防線；是駕駛員逼近敵人的拼命決心，而不是機械完好的坦克，突破了敵人的戰壕；是飛行員醉心戰鬥，而不是完好的機關炮，把敵人投向了燃燒的廢墟。」
巴頓將軍提出「治軍要先治心」。其實，管理員工與培養一支優秀的部隊並沒有本質的區別。管理他人首先就要在「治心」方面做出超凡的舉動。
作為一代大思想家，王陽明不僅僅是一個構建輝煌理論的學者，更是一個身經百戰，幾乎戰無不勝的常勝將軍。在一次剿滅盜匪的過程中，他說過這樣一句話：「山中之賊易剿，心中之賊難除！」也就是說，剿滅一些山中的盜賊，還是一件相對容易的事，但要讓人民在內心中不產生去當盜賊的念頭，則是一件非常困難的事情。如果只是簡單剿滅一些盜賊，而不管人們的死活和內心的想法，那麼，就會有更多的人因為生活所迫或者其他的原因，源源不斷地去當盜賊。於是，就會出現一種奇怪的現象，那就是年年剿匪，盜匪卻越來越多。所以，王陽明就從解決當地人民的疾苦入手，讓大家能夠安居樂業，內心喜悅。果然，切斷了匪患產生的根源，取得了良好的效果。
管理的根本之道，是建立在人的內在心靈管理之上。從古至今，管理的思想，可能變化了無數次，但思想的核心，卻一直保存至今。那就是：管人先管心。就像1991年的海灣戰爭中，中國的《孫子兵法》，竟放在不少美軍將領的案頭，而《三國演義》等古典名著，早已是日本等國企業家們的熱門讀物。
可見，不論是戰爭還是企業管理，不管面對哪一種情況，只要抓住了人的內心，就抓住了核心的關鍵所在。
2.視員工為「活生生」的人
《綠野仙蹤》中有一個關於錫人的故事：錫人原本是一個活生生的伐木工人，他全心地愛著一個女子，女子希望能夠有一棟結婚的新房，因此，這位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手腳甚至腦袋的情況下，他仍藉助於錫匠為他用錫做的手腳和腦袋來工作，而且，他的工作效率不但沒有降低，反而還得到了提高——他為了心愛的女子在努力地工作著！後來女巫傷了他的心，使這樣一個「錫人」成為沒有心的人（他變成了它），這時，它雖然仍在努力伐木，但由於沒有了心，沒有了愛，它不會去想與原本心愛的女子結婚，甚至不會關心那位女子的處境和想法！直到有一天，它被雨水淋濕生鏽，並在樹林裡站了一年後，才領悟到自己最大的損失是丟失了起初的愛心。
管理工作歸根到底就是對人心的管理。管理者首先要視員工為「活生生」的人，並用心去領導，如此，才能激發起員工的內在聲音，點燃其內心之火，使員工的天賦才能（心智）、社會需求（身體）、熱情（情感）與良知（心靈）能夠結合起來（這才是伐木工人起初的內在激勵）。只有深入理解員工的內心，並在管理中善加應用，才能激發起員工的內在動機；否則，員工就會成為沒有心的「錫人」。這對員工和企業來說都是巨大的損失！
善於「攻心」，使人「內心喜悅」
管理所能達到的境界，究竟是怎樣的？有人說是絕對的服從，有人說是極端的崇敬。不過，有一個詞似乎才是最佳的形容，那就是「心悅誠服」。
管理的最佳境界，絕對不是讓大家感到畏懼，甚至是恐怖，也不是盲目的服從，而是在一種內心喜悅的基礎上，所達到的對共同目標誠心誠意地主動服從。
「假如你要用一個人的『手』，必須要用他整個的『人』；假如你要用他整個的『人』，你必須影響他整個的『心』。」真正的管理，並不需要刻意的管與理，而員工們都能自覺按照共同的目標，主動去行動。
當企業的管理者與員工息息相通、肝膽相照時，當他們為了共同的目標同心同德、榮辱與共時，你不能不承認，這個企業或者團隊達到了崇高的境界。而只有攻其心，使人心服，才能達到這種最佳的管理。
孫子云：「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」春秋時期，國家政治關係處理有不同的方式。其中最有效、最根本的做法就是「伐謀」，也就是攻心為上，從思想上解決爭端；其次，外交的運用也是合理解決國與國爭端的較為有利的方式，雙方可以做到兵不血刃，達成互利；而最無效的方式顯然就是兵戎相見，拼個你死我活，弄得兩敗俱傷。企業管理者應將此思想引入到企業管理中，借鑑「上兵伐謀」，用思想占領員工的心理，讓員工能夠做到發自內心的接受——這是一種最佳的管理方式。
第二次世界大戰時，邱吉爾在聖誕節的時候去了美國，希望美英結盟，對德作戰，以扭轉英國所面臨的危險局面。可是，當時美國人對英國人並無好感，反對介入戰爭。於是，邱吉爾用情感打動了所有美國人的心，使他們同意支持政府援助英國，參加對德作戰。
他的演講詞是這樣的：「我遠離祖國，遠離我的家，在這裡歡度這一年一度的佳節。但確切地說，我並不覺得寂寞和孤獨。或者是因為我母親血緣的關係，或許是因為在過去許多年的充滿省略的生活中我在這裡得到的友誼，或許是因為我們偉大的人民在事業中所表現出來的那種壓倒一切其他的友誼的情感，在美國的中心和最高權力所在地，我根本不覺得自己是個外來者。我們的人民和你們講著同樣的語言，有著同樣的宗教信仰，還在很大程度上追求著同樣的理想。我所能感到的是一種和諧的兄弟間親密無間的氣氛。因此，我們至少可以在今天晚上把那些困擾我們的各種擔心和危險擱置一邊，並在這個充滿風暴的世界裡，為我的孩子準備一個幸福的夜晚，那麼，此時此刻，在今天這個夜晚，講英語的世界中的每個家庭都應該是一個亮光普照的幸福與和平的小島。」
邱吉爾從兩國人民共同的語言、宗教信仰、理想及長期的友誼入手，以這些共同點作為彼此相信、相互了解的基礎提出來，用講英語的家庭都應過一個和平安詳的聖誕節這樣的話語，打動了美國人民的心，他的講話具有很強的震撼力，終於使美國人改變了反對介入戰爭的觀念。
偉大的人總是能用言行震撼人的心靈，讓人從心裡產生對他們的欽佩與讚美之情。因此，控制他人的有效手段之一就是「攻心」，從心裡瓦解他，控制他。
馬斯洛曾說過：心若改變，態度跟著改變。
孫正義是日本「軟體銀行」的創始人。在他的創業階段，「軟體銀行」實行大量批發軟體的委託制，但是由於質量不穩定，退貨開始堆積如山。結果，滯銷的商品堆在「軟體銀行」的倉庫里，逐漸變成一座小山，最後只得以廢物處理。
孫正義對此十分著急，於是採取了這樣一個超乎所有人意料的舉動：
一天，他拿出一張萬元紙鈔，向大家說：「各位同仁，如果我將這張紙鈔撕破，你們作何感想？」全場立刻寂靜無聲，只見他說到做到，當場撕破了手中的鈔票。
員工們大吃一驚，沒有誰不覺得可惜，更弄不懂的是他為何要這樣做。這時孫正義進一步說：「對我們倉庫里處理的商品就不痛心嗎？難道就不能和廠商把問題更好地解決嗎？」
從那天起，公司內部的氣氛突然有所轉變。董事兼銷售促進部長喜屋武博樹當時目睹孫正義撕破萬元大鈔，這件事一直深深印在他的腦海中：「很奇妙。他把商品放在手上，說這就像現金一樣，可是現在因為大量的退貨不得不處理掉，如果是你們的錢，你們作何感想呢。說著他就撕破了那張萬元大鈔。」
「我多少有點冷眼旁觀，心想他還真會搞。沒想到，就在那一瞬間，整個公司的氣氛都變了，人人士氣大振，空氣突然凝固。一張萬元紙鈔便能夠起到振奮人心的效果，真是太神奇了！」
這就是萬元大鈔引發出來的攻心的效果。他把問題的實質攤開來：倉庫里的商品，大家可能沒有留意；但擺在眼前的萬元紙鈔則是醒目的，每一個人都會為之心痛，明白損失的價值有多少。無須太多的言語去說教，就是一瞬間的動作，讓每一個人都深深銘記在心。一針見血，這正是一種管理的傑出藝術。
恩斯特·維歇特說：「只有撼動人心的人，才能撼動世界。」孫正義的舉動，誰能夠不說是以一種獨特的方式去撼動人心呢？思想決定行動。在員工行為出現問題時，一定要從思想上解決。
松下電器成立之初，員工的工作情緒不高，處處都表現得比較懈怠，遲到、早退、開小差等已經成了普遍現象。松下電器總裁松下幸之助看到這種現象後非常不滿，如果任憑這種怠工現象發展下去，公司早晚要倒閉。為了讓這種現象徹底消失，松下幸之助召開了全體員工大會。召開大會的那一天，松下幸之助待員工到齊後，莊嚴地走上了主席台。他大聲說道：「今天，我有一件很重要的事情要向大家宣布。」會場頓時變得異常安靜，員工們都想聽聽總裁到底有什麼事情要宣布。然而，松下幸之助說完這句話後，竟然頭也不回地走出了會場。會場的安靜氣氛在一剎那間被打破，員工們先是竊竊私語，接著便大聲議論，然後便開始喧譁，會場變得熱鬧非凡，人聲鼎沸。
正在員工們吵得不可開交的時候，松下幸之助又出現了。會場很快恢復了安靜，但員工們臉上憤怒的表情並沒有改變。松下幸之助再次走上主席台，掃視了一下台下的員工們，感慨地說：「從你們的表情上，我看出了你們內心的憤怒。你們之所以憤怒，是因為對我的突然離去感到不滿。不過，你們有沒有想過，當我看到你們中的一些人遲到、早退、擅離崗位等怠工現象時，我又會有什麼樣的感受呢？如果你們有興趣知道的話，我願意告訴你們。在這些時候，我的感受與你們現在的感受一樣。我今天要鄭重宣布的就是這件事情，現在已經講完了，可以散會了。」正在大家低頭思索的過程中，松下幸之助利索地走出了會場。
令人感到驚奇的是，松下幸之助召開的這次簡簡單單的會議竟然起到了神奇的效果。自從那次會議後，松下公司的員工如同脫胎換骨一般，很少出現怠工現象。
管理的根本在管心，員工心齊了，沒有辦不好的企業。攻心之術最大的效用，莫過於使人口服心服，樂為己用。可以毫不誇張地說，要想真正得到一個人的忠誠和歸順，必須從情感和思想上征服他。
管理大師首先是心理大師
心理學專家說：人心是最容易改變的。一句話、一本書、一首歌、一個人、一個景象，都可能令我們的內心世界湧起波瀾。人心也是最難以改變的。俗話說「江山易改，稟性難移」。但正因為人心的變化多端，不可控和難以預測，如何引導人心才顯得有趣而刺激。
對於一個優秀的管理者來說，要想讓自己管理的企業成為同行業的佼佼者，要想讓管理髮揮出更大的效益，那麼，就必須在人的內心上，花費更大的精力與時間。就像美國著名的管理者艾柯卡（克萊斯勒汽車公司前總裁）一樣，他覺得自己最有用的知識，是在大學心理系中所獲得的——一個管理大師首先應當是一位心理大師。
英國著名的哲學家弗蘭西斯·培根生平最喜歡說的哲理之一，是一個關於眼鏡的故事：
當你戴上紅色的鏡片，眼前的一切，就會變得鮮紅起來；而當你戴上灰色的鏡片時，眼前的世界，又會變得灰暗起來。如果我們將這個鏡片，看成是人的觀點與角度時，就會得出這樣一個結論：當我們用不同的觀點和角度，來觀看世界上的同一件事情時，往往就會得出不同的結果。
管理之道也是如此。對於一個管理者而言，員工沒有絕對的好壞之分，無論多壞的人，都有好的一面。心是可以轉變的，關鍵在於怎麼引導和發掘員工積極的一面。這就要求管理者們的管理目標從員工的外在行為轉為內在的心靈，也就是讓管理的方法與技巧，發生一場根本性的轉變。
1.順應人性的管理，才是最好的管理
在人類社會裡，無論時空如何變幻，觀念如何轉變，管理的理論與學說如何發展與創新，有一個主題，是永恆不變的。那就是人性。弗蘭西斯·培根說：「人類從幾千年前就開始琢磨自己，歷經千年，人類最不了解的還是自己。」
為什麼很多優秀的企業，員工工資並不高，而員工的敬業度和忠誠度卻很高？而很多企業中，員工的工資很高，而員工的敬業度和忠誠度卻很低？
為什麼不同的企業，同樣的員工，其敬業度和忠誠度卻大不一樣？
對於許多管理者來說，有一個難以想像，卻真實存在的事實。那就是深藏在心靈深處，往往被人們忽略的人性，這是許多管理問題背後的原因所在。
如果管理者在制定政策、制度時，不從最基本的人性出發，不尊重員工，激起員工的逆反心理，那麼，員工的工作積極性、創造性，會發揮到何種程度？員工的潛能會釋放到何種程度？創造的價值會有多大？這樣的企業或團隊會得到發展和壯大嗎？
中國式管理大師曾仕強說：「人天生是不喜歡被管，有人管就覺得不自在。」「順著人性的需求來管理，可提高效益。」
在谷歌公司獨特的企業制度當中，20%的「員工自由時間」最為稱道。這個制度讓谷歌公司在條件許可的範圍內，最大限度地把工作變成一種興趣，在谷歌公司工作的人，感覺不像是在一家公司上班，更像是在一所大學或研究機構做有趣的研究。而谷歌公司則可以從這些自由員工的大腦中，源源不斷地提取新的創意和新的商業計劃。你會發現，谷歌公司的做法實在是太聰明了。谷歌公司的聰明在於，它知道即使不給員工自由時間，員工也會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得兩邊都不爽，何不讓員工公開地、自由地支配一小段時間？更重要的是，員工的感受會完全不同，有了20%的自由時間而不是20%的偷懶時間，他感到自己被尊重，他感到自己在為興趣工作。
因此，了解人性，尊重人性，順應人性，學會從員工的角度看世界，永遠是一個成功的管理者所不可或缺的心靈智慧，而順應人性的管理也才是最好的管理。
2.員工無好壞善惡之分，關鍵看怎麼引導
從一定意義上說，人類文明史，就是更人性化的過程，是人的本性不斷升華的過程。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發人對真善美的追求。所謂真，就是要做一個真實的人、真誠的人、真正的人，即真實地對待自己，說真話、辦真事、追求真理，也真誠地對待別人。所謂善，就是要有一顆善良之心、仁愛之心。不僅自尊自愛，而且愛別人、愛企業、愛國家；關心人、關心集體、關心大局。所謂美，即對美好的理想、願望和事業的追求。真善美的統一，是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。
發掘人性的光明，點亮人性的光輝，「頑石」可以變為「鑽石」，「庸才」可以變為「能才」，甚至「爛蘋果」也能夠成為「金蘋果」。
有人將人的本性比喻成一處田園，那麼，本性的善惡，就是這片田園的善惡種子，都會生根發芽。但我們可以透過後天的手段（例如法治）來拔出惡種子生長出來的惡之花，利用澆水施肥的方法（例如教化），來培植善種子生長出來的善之花。除了極少數的情況外，可以讓絕大多數心性田園都開滿善之花。
管理者應立足本心，照顧善念，順應和激勵人性中最高貴的一面。
馬純武是大慶油田的一個中級管理者。他在剛開始負責煉化含油污水處理站時，發現站內員工對機器設備非常不愛惜，導致設備的故障率非常高，頻頻發生事故。這些問題不但會耽誤工作，給管理站帶來損失，而且如果出現重大事故，還會威脅員工的生命安全。
怎麼辦呢？馬純武和站內的管理者們一起商量辦法，最後認為，僅靠硬性規定難以讓員工們做到愛護和高效使用機器設備。馬純武想，員工並不是存心破壞設備的，他們只是缺少積極性，如果將員工的積極性調動起來，就能解決問題。於是，馬純武和站內的管理者們想出了一個辦法：建立機主小檔案。也就是讓員工們把自己的姓名、年齡、星座等個性化的資料，貼在自己所管理的機器設備上，同時附上自己的愛好、人生格言以及生活照片——最好是和家人的合影。
實行這個辦法以後，員工的狀態馬上變了個樣，一下子覺得這些設備和自己有了親密的關係，開始主動愛護機器設備——員工的積極性也就被發掘出來了。
這個辦法還有一個更巧妙的地方，他們要員工對自己負責的機器寫上一句心裡話。於是，有的員工寫的是「愛護你，就像愛護我的容顏」；有的寫「你的安全，是我最大的幸福」……這些發自肺腑的話，讓員工們展示了自己美好健康的一面。此後，管理站設備的故障率明顯降低。
智慧的管理者能夠發掘出員工的自覺性，讓員工積極主動地工作。最高明的管理不是如何制定規章制度，而是從人性出發，發掘員工本性中積極向上的那一面。
讓員工「心靈快樂」
「我要快樂！」這是很多員工的心聲。在講究生存質量的現代社會，工作不僅是謀生手段，人們還要從中找到成就，找到快樂！快樂地工作，快樂地生活，才是我們工作的目的。
對今天的管理者來講，員工們是否對公司滿意是他們最操心的事情之一。有意思的是，如此關注員工感受的公司也許根本不必擔心員工會流失的問題。因為對這樣的公司來說，成為「最佳僱主」是一種持久的追求，在這些企業里，員工的忠誠度經得起時間的考驗。努力讓員工感到心靈快樂的公司很少會被員工拋棄。
馬雲的親和是跟他接觸過的人對他的一致評價。曾經有一個青年員工告訴記者：「馬雲和所有的人都沒有距離，這是讓人最吃驚的。」「只要他有時間，就會深入到普通員工中去，跟他們聊天談心。每年年終晚會，馬雲先生還會扮成維吾爾族少女與大家一起翩翩起舞。」如此快樂的工作氛圍是阿里巴巴吸引人的關鍵。
在阿里巴巴，員工可以穿旱冰鞋上班，也可以隨時去馬雲的辦公室，馬雲說：「人有一樣東西是平等的，就是一天都有24小時。不快樂的工作就是對自己不負責任。」
從管理的角度來看，員工就是企業的內部客戶，必須先服務好員工，讓他們感受到心靈的快樂，一想到工作就覺得開心、快樂、喜悅，願意並且能夠在企業的平台上不斷成長，在工作中獲得超越工作本身的價值與意義。
阿里巴巴創業時期的員工直到今天沒有一個人離開。別的公司出三倍的薪水，員工也不動心。馬雲不靠高薪留人，卻曾自信地說：「天下沒有人能挖走我的團隊。」「在阿里巴巴工作三年就等於上了三年研究生，他將要帶走的是腦袋而不是口袋。」
金錢能夠留住人卻留不住心，因此阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和財力用於改善員工辦公環境和員工培養。
工作的目的不僅僅是生存，而是在工作中獲得成就感。馬雲認為，員工工作的目的包括一份滿意的薪水，快樂地工作和一個好的工作環境。其中最重要的就是在企業中能快樂地工作。「我們阿里巴巴的企業標誌是一張笑臉。我希望每一個員工都有一張笑臉。」
馬雲說：「優秀的團隊不在於擁有多少個職業經理人，而是你的這個團隊快樂與否。我希望我的團隊都是像瘋子一樣地去工作，雖然很辛苦，但是會很快樂，因為他們在做自己喜歡的事情。這個很重要。」
任何人長期在嚴格、壓抑的環境下工作，都會逐漸喪失激情和創造力。快樂管理是為了提高員工的工作幸福感而提出的一種新的管理模式。只有工作快樂的員工，才能為顧客提供最卓越的服務，為企業創造更大的利益。
「工作中最大的樂趣是什麼？」「我想大概是每天來上班吧。」這是美國西南航空公司員工的心聲。
「大部分時間我都在工作，工作是我的嗜好。如果你喜歡做你做的事，那你就不會有壓力，而每天都是愉快的。」美國西南航空公司前總裁赫布·凱萊赫如是說。
赫布·凱萊赫把每個員工視為公司大家庭的一分子。他鼓勵大家在工作中尋找樂趣，而且自己帶頭這樣做。比如為推廣一個新航線，他會打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機上分發花生。他還會舉辦員工聚會，或者在公司的音樂錄像中表演節目。他時時刻刻走出來與自己的團體在一起，向團隊傳遞信息，告訴員工他們是在為誰工作，他們的工作有多重要。這樣做的目的，就是要讓員工感覺自己很重要和受到尊重。
公司還鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。如果乘務員有一個愉快的心情，那麼乘客就有可能度過一段美好的時光。如果整個工作氛圍都很熱情，那麼當乘務員面對其他人時也能夠很熱情。
西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念——愛。愛的氛圍使西南航空公司的員工樂於到公司來，而且以工作為樂。赫布·凱萊赫說：「也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。」
快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。舉個例子，西南航空公司的飛行員每月要飛行70個小時，而其他公司的飛行員只飛55個小時。他們的地面指揮站通常僅需要競爭對手一半的人手就足以完成全部的工作，他們調度飛機的速度通常非常快，競爭對手需要45分鐘，而他們只需要15分鐘。西南航空公司員工的高工作效率是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業平均水平要低25%。
放棄自上而下的控制與命令式管理模式，營造健康、快樂的工作氛圍，創建員工和諧的心靈，形成員工內心世界自覺組織的非管理方法，在這種管理模式中，員工的行為才是「自心流出」的，而不是被「管理」出來的。「自心流出」能最大幅度地激發員工的創造性，能最大幅度地提高組織凝聚力，能最大限度地增強團隊的戰鬥力。
快樂管理讓人不僅從心理上，更讓人從情感上獲得滿足，使人性得到充分肯定與發揮，讓工作和生活融為一體。
一個優秀的管理者，一定要有讓員工快樂工作之能，這樣才能得其心、創奇效。
讓員工為「幸福」工作
「不是為幸福而工作，而是工作本身就應該是幸福。」幸福並不只是存在於我們的感情生活中，它一樣也存在於我們的工作中。工作的幸福與否，直接影響到了我們的生活質量；而生活的幸福與否，和工作的幸福與否休戚相關。
員工們在心靈感受到幸福的狀態下工作，遠遠要比在情緒低潮的狀態下工作更高效。員工因感到幸福而更加熱愛工作，因熱愛而更加投入工作，這就是管理中越來越受關注的「幸福經濟學」。
日本的經營之聖稻盛和夫，很早意識到要滿足員工在工作中的幸福感，並旗幟鮮明地提出經營的一個重要目的就是——「追求使員工物質和心靈兩方面都得到幸福」。
作為「心靈經營」的實踐者，稻盛和夫開展了企業內部的聯誼活動。活動以聚餐會形式每年舉辦2~4次，有重大慶賀項目時另有增加。聯誼會上，幹部與員工相互斟酒，互訴心聲。每次，稻盛和夫總是持杯走到大家中間，詢問大家的工作情況、存在的問題，並坦誠地說出自己的看法，努力找到解決問題的辦法。聯誼會通過談工作、談家事、談人生，使員工在平等和友愛的環境中得到放鬆，化解了很多矛盾。此外，稻盛和夫把全體員工視為合作夥伴，讓所有的員工都分得了京瓷的股份。
稻盛和夫除了按照日本公司的一般慣例，每年冬夏兩次定期給職工發放獎金外，還在公司經營情況良好的時候，給職工發放臨時獎金。而另一項具有重大意義的措施，則是實行「職工股份所有制」，讓每個職工都成為公司的股東。在京瓷創立25周年紀念的時候，稻盛和夫還把他個人所有的17億日元的股份贈與1.2萬名員工。有時候，稻盛和夫還把本公司的股票，作為對生產中有功勞者的獎勵，或替代獎金髮給大家。這樣一來，京瓷的幹部和工人大多持有相當數量的本公司股票，公司的發展，股票的升值，就直接意味著職工個人財產的增加。在1985年，他投入了所持京瓷公司的股票和現金等個人財產共計200億日元成立稻盛財團，創設了「京都獎」。每年在全球挑選出在尖端技術、基礎科學、思想藝術等各個領域取得優異成績、作出傑出貢獻的人士進行表彰，頌揚他們的功績。在這種宗旨下成立的獎項，現在已經成為與諾貝爾獎匹敵的國際獎。
稻盛和夫的「心靈經營」讓所有的員工都領悟到：公司的發展與自身的幸福緊密相連。
在「以心為本的利他經濟學」的指導下，稻盛和夫以「讓員工物心兩方面都得到幸福」作為責任，以「為了人類的發展貢獻心力」作為根本目標。他所創辦的企業成為日本發展最快、最有影響的企業之一。
物質和心靈，是員工幸福的來源。首先是物質的回報，哪裡的物質回報得多，員工就往哪裡去。因為，越多的回報給員工造成的幸福感就越大，心靈的向心力就越大。
克拉克是沃爾瑪本頓威爾商店的司機，他於1972年加入沃爾瑪之前曾在另一家大公司開了17年車，但他離開的時候只拿到700美元。克拉克加入沃爾瑪的時候，公司向他承諾：如果工作滿20年，他將至少從「利潤分享計劃」中獲得10萬美元。而事實上，到了1992年，克拉克的利潤分享數額已經積累到了70萬美元。當別人問他對沃爾瑪公司的看法時，他說：「我為另一家眾所周知的大公司開了17年車，結果離開時只拿到700美元。而在沃爾瑪，我得到的卻多得多，你們認為我對沃爾瑪會怎麼看？」
這就是「物質幸福」所帶來的結果。下面，讓我們再來看看心靈幸福所創造的奇蹟吧！
在通用電氣公司，傑克·韋爾奇是有名的「鐵血宰相」，他決策迅速、果斷，辦事講求效率和高質量，同時重視「底線」和結果。很多通電氣的員工甚至抱怨韋爾奇要求太嚴，工作壓力太大，無論在生產上打破多少記錄，韋爾奇也總嫌不夠。
「員工就像一隻檸檬，被他把汁兒都擠幹了。」對此，韋爾奇一笑了之。然而韋爾奇也有非常關心員工的一面。常常讓員工感到心靈的感動和幸福。他喜歡以便條的方式與員工溝通，從而給人一種親切感。韋爾奇剛剛放下筆，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工，而且兩天內當事人將拿到便條的原件。
一次，一位中層管理者要在韋爾奇面前第一次匯報一項重要工作。這個經理知道，在這位董事長面前能夠通過報告可不是件容易的事。許多時候，他像野獸似的圍著你轉來轉去。如果抓住破綻，他會突然發問，一個接一個，問得你直冒虛汗。當然，他滿意的話，你就會得到意想不到的獎勵。在匯報時，他由於太緊張，以致兩腿發起抖來。下來後，他坦白地告訴韋爾奇：「我太太跟我說，如果我的報告不能通過，我就不要回家了。」
在匯報完工作的當天下午，韋爾奇叫人送了一瓶最高級的香檳和一束紅玫瑰給這位經理的太太，並在便條中寫道：「你先生今天表現得非常出色，我們非常抱歉害得他和您最近幾周來備受煎熬。」
想像一下當天晚上，這位經理回到家裡，他妻子為他開香檳的情形吧！
關注「幸福經濟學」，滿足員工物質和心靈兩方面的幸福。當你能很人性化地對待員工時，他們感受的是物質獎勵所遠遠不能達到的。因為這樣有一種讓員工獲得幸福感的心態，會使員工把經營公司的未來和經營自己的個人幸福緊密地聯繫起來，為公司的壯大發展全身心地投入。