第18章 用人先識人，馭人先馭心——讀懂和掌控下屬心理的策略
心理學家莫利兒曾說過：「人是心理的動物，其情緒、價值、思考、意念和抉擇莫不被環境、教育和經驗所左右。思兔閱讀sto55.com」由於組織的主體是「人」，人們在管理的過程中，對事務的觀點不盡相同，對利害的反應也不一致，其心理的變化、情緒的高低，都將會刺激其行為。同時，人與人之間的相處、人與事的調適，也都易受到主觀意識的影響，招致許多非常情所能理解、非常理所能衡量的紛擾，故「用人」與「心理」二者之間，實是具有一種互動的因果關係存在。
觀人用人一定要用的12條準則
春秋時期齊桓公稱霸的時候，有一位功不可沒的宰相管仲。管仲是個足智多謀的人，他早在公元前七世紀的時間就提出了觀人、用人的十二條準則，用現代語言可以表述如下。
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1.妒忌心強的人不能委以大任
心理易不平衡的人，也就是妒忌心特別強的人。一般的人，難免會妒忌別人，這也是正常的一種表現。因為有時候這種妒忌可以直接轉化為前進的動力，所以也不能說妒忌就一定是消極的一種表現。但是如果妒忌心太強了，就會產生怨恨，從而覺得他人是自己前進的最大障礙。到了這種地步，他們往往就會做一些過激的事情，甚至於憤而謀叛也毫不為奇。
俗話說：「宰相肚裡能撐船。」而這種人氣量太小，絕對不是一個良好的領導者，更不能委以重任。三國時的周瑜不能不說是一位帥才，可就是因為妒忌心太強而栽了跟頭。
2.目光遠大的人可以共謀大事
所謂有抱負的人也就是眼光相當遠大的人。人具有不同的眼光，有些人比較急功近利，只顧眼前利益，往往一葉障目而不見泰山。雖然這樣的人也有可能做出一些成績，但是卻缺少一種對未來把握和規劃的能力。如果你本身是目光遠大的人，對自己的事業發展有一個很明確的定位而只需助手的話，那麼這種人倒是很好的選擇，因為這類人最適合於指使運用，以發揮他的長處。相反如果你想找一個能共謀大事的搭擋，並且這個搭擋能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，那麼你就必須尋找一個有遠見、能預測未來的人。這樣的人是老闆的「宰相」和「謀士」，而不僅僅是助手，如果老闆能找到這樣的人，那麼對本身事業的發展是極具優勢的。
3.前顧後憂的人能擔當重要的任務前顧後憂的人往往能居安思危，思維比較縝密，考慮到各種情況和結果，而且很明白自己的所作所為，所以也就很有責任感。這種人往往很會做自我反省，善於總結各種經驗教訓。
他們的工作一般是越做越好，原因是他們總能看到每一次工作中的不足，以便於日後改進。
如此精益求精，成果自然也就很突出。雖然有時候這類人會表現得似乎優柔寡斷，但從另一角度來說，這正是一種負責任的表現。所以作為領導，大可放心地把一些重要的任務委任於他。
4.千萬不要親近性格急躁的人
有一種人是受不了一點點的挫折，常常會因為一些細小的失敗而暴跳如雷並自怨自艾。
這樣的人似乎是個完美主義者，但其實骨子裡是個只知道追逐眼前名利的人。他們做事往往毫無計劃，貿然地採取行動，事情失敗後又只會怨天尤人，從不去想失敗的原因。如果你遇到的是這樣的人，那麼就該遠離他，以免最終受到他的牽累而後悔不及。
5.決不可以重用偏激的人
過猶不及，太過偏激的人往往缺乏理智，而且容易衝動，非常容易把事情搞砸。這正如太偏食的人身體不會健康一樣，思想如果過於偏激，就不會成大事。這種人總是把事情做向某一個極端，等到受阻或失敗，又把事情做向另一個極端。這也正如理想和現實的關係，理想往往是瑰麗的，不斷地引發人們去追求，但是如果缺少現實的依據，理想也只能是空中樓閣。相反，如果滿腦子考慮的都是雜碎的現實，那麼終會被淹沒在現實的海洋里而不能自拔，最終陷入沒有理想指導的惘然之中，所以凡是要成大事，都必然地把二者結合起來，才不至於勞而無功。
更糟糕的是，偏激的人也是最容易惹是生非的，往往會由於一時性起而挑起一些事端，最終搞得無法收場。你如果發現身邊有這樣的人，千萬不要重用他，以免去一些不必要的麻煩。
6.善於做大事的人就一定能受到別人的尊敬人的層次是不一樣的，一個協調的公司就像一支球隊一樣，必定有相互合作，也必定有明確的分工。有這樣一些人，他們對於手邊的本職工作幹得兢兢業業，不辭勞苦。對公司來說他們是一筆可貴的財富，但是老闆卻不能因為這些而把重大的任務交給他們。有些人是只能做小事而不能期望他們做大事情。因為這些人往往偏重於具有某一技術細節的才能，卻缺乏一種統御全局的才能，所以決不能因為小事辦得出色而把大事也交給他們來做。善於做大事的人作風犀利，能夠遊刃有餘地安排、處理各種關係，起的是一個核心的作用。他們必然受到人們的尊敬。善於做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定就能做大事。所以要明辨這兩類人，讓他們各司其職，分工協作，以取得最大的效益。
7.一定要耐心期待大器晚成的人
有些人很有一些小聰明，往往能想出一些小點子把事情點綴得更為完美。這類人看上去思維敏捷，反應靈敏，也的確十分能討人喜歡。但是也有另一些人，表面上看並不聰明，甚至有點傻，卻往往能大器晚成。
對於這類大智若愚的人，你一定要有足夠的耐心和信心來期待他們做出大的成就來，決不能由於一時的無為而冷落他們甚至遺棄他們。因為這類人往往能預測未來，注重追求長遠的利益，而既然是長遠的利益，也就並非是一朝一夕所能達到的，必然是一場持久戰。信任他們並給以重任，你就能取得最後的輝煌，而不至於讓此類寶貴的人才如流星般地隕落。
8.輕易就斷定沒有一點問題的人是極不牢靠的人無論大事小事，一定存在著各種複雜的問題，沒有問題，事情也就實質上不成其為事情了。做事情的實質也就是解決這個或那個問題。
如果一個人輕易就斷定沒有任何問題，這至少表明他對這件事看得還不夠深入，或許還根本不了解。這種對事情簡單化的草率作風也是極不牢靠的一種表現。如果讓他來做一些重大的事情，那得到的也只能是一些無用的結果或根本就不用做也能知道的結果。所以這種人說的雖然常常是豪情萬丈，很鼓舞人心，卻不可輕易相信他，否則上當的只能是自己。
9.善於區分有些小功勞的人
你也許會很重視一些為你的事業做出巨大成績的人，而忽視一些只有小成績的人。其實在這些人當中，也是有不同的層次要加以區分的。這當中的有些人的確是只能解決一些小問題，一旦碰到稍大一些的問題，就會束手無無策。但是也有一部分人，他們做出的貢獻看似比較小，然而實質上解決的大都是一些還處於萌芽狀態的小問題，如果這些小問題一旦變成大問題，那麼就會對整個公司造成不可估量的損失。
所以這些人做的看似小的功勞實際上則不小，而且這也說明了這些人具有比較長遠的眼光，做事情比較講究預防性。如果你能用敏銳的眼光找出這些人並委以重任的話，他們可是你一比不小的財富。
10.拘泥於小節的人一般不會有什麼大成就有句話叫「大行不拘小節」，做任何事情，有得必有失，其實就要看利大還是利小，想取得一定的利益，必然要建立在捨棄一部分小利的基礎之上，如果一個人總是在一些小節上爭爭吵吵，不願放棄的話，也就終難成其大業，只能在一個小圈子裡兜來兜去，永遠也無法脫身。11.輕易就許諾的人一般是不可靠的，萬不可信任除非有很大的把握，一般人對任何事是不可能許下重諾的。因為事情的發展往往不會以人們的意志為轉移，各種不可能預料的情況都有可能出現，所以一個負責任的人不會輕易許諾。而相反有一類人，隨口就答應，表現得很自信，到頭來卻不能完成使命，這種人還常常為自己輕易打下的保票找出各種理由來推諉搪塞，這種人是不可信任的。
12.說話很少但說的話很有分量的人定能擔當大任口若懸河，滔滔不絕的人未必就是能擔大任的人，而且這種人常常並沒有什麼真才實能。
他們只能通過口頭的表演來取信別人，抬高自己。
而真正有能力的人，只講一些必要的言語，而且一開口就常常切中問題的要害。這種人往往謹慎小心，沒有草率的作風，觀察問題也比較深入細緻，客觀全面，做出的決定也實際可靠，獲得的成果也就實實在在。所謂的「真人不露相，露相非真人」講的就是這種情況。
掌握管理中的心理效應好用人
傳統的管理理論，將職工當做管理的工具，把個人在工作上的種種努力視為當然，並不認為個人的心理因素對管理成敗存在影響。事實上，組織既是由「人」所組成的集合體，任何組織不管工作科學化、專業化到何種程度，都不能把人與機器用同樣的方法去處理，因為「人」有靈性、有意識和心智。
因此，一個管理者，必須從人性的觀點用人、馭人，從心理的分析知道其行為的原因，從外部的刺激反應了解他需要滿足的層次與內涵，進而多關切、多尊重、藉以激發其生命共同體的團隊精神，唯有這樣，才有可能成為成功的管理者。
尤其是在人力資源管理的實踐中，各級管理者如果能夠靈活運用和處理一些心理效應，就能充分調動被管理者的積極性，使人盡其才、才盡其能，從而收到事半功倍的管理效果。
1.貝爾效應
英國學者貝爾天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地選擇了另一條道路——甘當人梯，提出一個個課題，指引別人進行研究，登上一座座科學的頂峰。於是有人把他這種甘為人梯的行動稱為「人梯效應」，也稱作「貝爾效應」。
宋朝太尉王旦曾經專門在皇帝面前誇讚寇凖的長處，推薦他為宰相，但寇凖卻多次在皇帝面前痛陳王旦的缺點。
有一天，皇帝忍不住對王旦說：「你雖然誇讚寇凖的優點，可是他經常說你的壞話。」王旦卻說：「本來應該這樣。我在宰相的位子上時間很久，在處理政事時失誤一定很多。寇凖對陛下不隱瞞我的缺點，愈發顯示出他的忠誠，這就是我看重他的原因。」
有一次，王旦主持的中書省送寇凖主持的樞密院一份文件，違反了規格。寇凖馬上將此事向皇帝匯報，使王旦因此受到責備。然而事隔不到一個月，樞密院有文件送中書省，結果也違反了規格，辦事人員興奮地把這份文件送交王旦，以為王旦定會報復寇凖，可他沒有這麼做，而是把文件退還給樞密院，希望他們修正。對此，寇凖十分慚愧，見到王旦時便恭維他度量大。後來，寇凖升任武勝軍節度使同中書門下平章事，寇凖感謝皇帝對他的了解。不料皇帝卻說：「此乃王旦的推薦。」寇凖更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推薦的大臣十幾個，大多很有成就。王旦身上體現出來的，就是現代人所說的貝爾效應。其實，也不妨叫做「王旦效應」。
管理者應該向貝爾和王旦學習一下，自覺運用貝爾效應。一個成功的管理者，應該以國家和民族大業為重、以單位和集體利益為先，發揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才、努力養才、放手用才。
2.鲶魚效應
以前，挪威人在海上捕得沙丁魚後，希望魚能活著抵達港口，因為活魚比死魚的價格高好幾倍，然而只有一艘漁船能成功地帶活魚回港。人們紛紛探訪，想知道這位船長是怎麼做的。可他嚴守成功秘密。直到他死後，人們打開他船上的魚槽，發現和別人的沒有什麼不同，只不過裡面多了一條鲶魚。百思之後終於明白，原來鲶魚裝入魚槽後，由於環境陌生、生性好動而四處遊蕩，偶爾追殺沙丁魚。沙丁魚則因發現異己而緊張不已，四處逃竄，把整槽魚攪得上下浮動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分。如此這般，就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。這就是所謂的「鲶魚效應」。
在管理中運用「鲶魚效應」，是指當一個組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在內部挖掘或從外部引入一些「鲶魚」。通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這裡的「鲶魚」是指那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的業務骨幹。他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
「鲶魚效應」在管理中的作用表現在兩個方面：帶動作用和刺激作用。帶動作用，是因為那些「鲶魚」有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力，周圍的人群總是在關注著他們、不知不覺地仿效並追隨他們。刺激作用，是因為「鲶魚」積極向上、能力強，能夠獲得比其他人更多的領導關注、支持和更好的待遇，會給組織內其他人群帶來壓力，從而刺激他們的自尊心，若再輔以得當的引導，就會出現「比、學、趕、超」的良好工作氛圍。
3.羅森塔爾效應
美國心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗：他考察某所學校，隨意從每班選出三名學生，共十八人，將他們的名字製作成一張表格交給校長，很嚴肅認真地對校長說：經過科學測定，這十八名學生都是高智商人才。半年後，他又來到那所學校，竟然發現選出的那十八名學生全部脫穎而出。這十八人後來也都在不同的崗位上取得了很好的成績。人們把這種現象反映的心理效應稱為羅森塔爾效應（亦稱「皮格馬利翁效應」）。
一個成功的管理者，應該充分運用羅森塔爾效應。這就要求，管理者對下屬要投入感情和期望，進行特別的誘導，使他們能最大程度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。例如，管理者在布置某項工作時，應該對下屬如是說：「我相信你一定能辦好」「你們能夠勝任這項工作」等等。如此一來，下屬就會積極向你的期待邁進，自身的能力也會很快有所進步。
4.馬太效應
《聖經·新約·馬太福音》講述了這樣一個故事：主人要外出，臨走前把家產分給三個不同才幹的僕人，分別是五千兩、二千兩和一千兩銀。那個領五千兩銀的隨即去做買賣，又賺了五千兩；領二千兩的也賺了二千兩；唯獨那個領一千兩的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加讚賞，用原數獎勵他們，卻把第三位僕人的銀子收回來獎給了第一位。隨後告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有餘；沒有的，連他所有的也要奪回來。這個故事反映的現象被人們稱為馬太效應。
對於企業管理，馬太效應包含了三點啟示：（1）要根據每個人的實際能力，量才施用，把最合適的人放在最合適的崗位。量才施用是企業用人應遵守的黃金法則。
（2）要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，引入競爭機制。只有在競爭的環境中人才的潛力才會被激發出來，企業才會有不斷的創新，才能擁有持久的競爭力。
（3）要運用目標激勵機制，獎勤罰懶、優勝劣汰。不過在運用過程中，要掌握分寸。
對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5.海潮效應
天體的引力會影響大海的漲落，引力大的時候會出現大海潮，引力小的時候會出現小海潮，引力太弱的時候則不會出現海潮。這種現象被人們稱為海潮效應。
俗話說的「亂世出英雄」，其實就是海潮效應的寫照，因為「亂世」的時候，社會需要人才、時代呼喚人才，人才就會脫穎而出。現在我們國家處於快速發展時代，需要大量的人才，人才群體便會快速成長起來。
海潮效應對於管理也有重要的意義。一個組織要生存和發展，管理者必須通過調節人才的待遇等措施，實現人才的合理配置，加大組織的人才吸引力。不妨學習一下很多知名企業的管理口號：「以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。」
6.酒與污水效應
如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。這就是酒與污水效應。
幾乎在任何組織里，都存在幾個難纏的「人物」，喜歡到處搬弄是非、傳播流言、破壞組織內部的和諧……他們似乎生下來就是為了搞破壞。他們具有驚人的破壞力，就像果箱裡的爛蘋果，如果處理不及時，會迅速傳染，把果箱裡的其他蘋果也弄爛。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。你或許詫異，為什麼破壞者能力這麼強？其實一句話：破壞比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。
組織系統是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作為管理者，應該注意尋找組織內部的「污水」「爛蘋果」或「驢」，並馬上把它清除掉。
7.首因效應
一位心理學家對大學生應聘者做過這樣一個實驗：讓兩個大學生都做對30道題中的一半，但是讓大學生甲做對的題目儘量出現在前15道題，而讓大學生乙做對的題目儘量出現在後15道題，然後讓決策者對兩個大學生進行比較：誰更聰明？結果發現，決策者認為大學生甲更聰明。這就是心理學講的首因效應。
首因效應職場上到處可見，「新官上任三把火」「早來晚走」「惡人先告狀」「先發制人」「下馬威」等，都是想利用首因效應占得先機。
首因效應有負面作用，容易使一個人對另外一個人的評價有失偏頗。主要表現在兩個方面：一、以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點很容易被忽視。
二、以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。
管理者應該避免首因效應的負面作用。比如在選拔人才時，不可僅憑第一印象取捨，而應該既聽其言、觀其貌又察其行、考其績，進行綜合評價。
8.奧卡姆剃刀效應
14世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於「共相」「本質」之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張：如無必要，勿增實體。這就是常說的「奧卡姆剃刀」。這把「剃刀」曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說。威廉本人也受到傷害。然而，這並未損壞這把「刀」
的鋒利。相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複雜。
在企業管理中，奧卡姆剃刀效應可進一步深化為簡單與複雜效應：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。啟示我們：在處理事情時，要順應自然，不要把事情人為地複雜化；要把握事情的實質、主流，解決最根本的問題。
9.暈輪效應
暈輪效應，和首因效應一樣，也容易使人發生以點蓋面、以偏概全的評價錯誤。比如，某位幹部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差。暈輪效應容易影響人才考核的準確性和人才評價的可信度。管理者應該避免暈輪效應的負面影響。
10.手錶效應
所謂手錶效應，是指一個人只有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。此時，不妨聽聽尼采的忠告：「兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」因而，你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。
現實生活中，很多人被「兩隻表」弄得無所適從，不知自己該信仰哪一個。還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。其實，每個人都應該「選擇所愛的，愛所選擇的」。這樣無論成敗都可以心安理得。
在管理上，手錶效應給我們一種直觀的啟發：對同一個人或同一個組織的管理不能同時設置兩個不同的目標，不能同時採用兩種不同的方法；每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。另外，每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則其行為將陷於混亂。
員工的工作表現體現其心理
作為上司，也許你眼中的下屬仍舊都和往日一樣神采奕奕，笑容滿面，工作起來也格外地投入。但你要意識到這可能是一種虛假狀態，也許其中有人正在努力保持自己的笑容，但他們並不是以最佳狀態進行工作。如果你能經過仔細觀察，對處於生命狀態低谷的下屬給予理解和愛護，那麼對方今後會以十二分努力來回報。
許多國家的生命科學家都對人的機理狀態進行研究，認為人的精神狀態周期大多是一個月。這就是說如果你覺得今天的情緒非常糟，即使沒有紛繁複雜的工作來打擾。你要仔細對待一個月的這幾天。
有效的管理的關鍵是應該根據下屬不同的狀態，被稱為員工準備度，及時地確定或改變自己的管理風格，來適應下屬的狀態。
下屬的狀態取決於其在某一特定工作或活動上的知識、技能與經驗，能否支持其干好某項工作，表現為下屬對自己的直接行為負責任的能力與意願，它包括能力準備度和意願準備度。
1.不能/不願意或不能/無把握
如果下屬在工作時表現為毫無相關知識與技能，而且沒有興趣學習。在現實中，他們原本是很稱職的員工，但因為變化，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。
管理者在這一階段應採取「指令式的管理風格」，通過命令和嚴格的監督來引導並指示下屬。2.不能/但願意或不能/有信心如果下屬的技能仍不能達到要求，但因為已經有了第一階段的工作經歷，具備了一定的自信，有信心和渴望學習，或者想學並相信自己有能力學好。
管理者在這一階段應採取「教練式的管理風格」，指導、支持和激勵下屬儘快地提高技能與知識。
3.有能力/不願意或有能力/無把握在管理者的指導幫助下，下屬的技能與知識已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰性的工作，有可能在自信上再次出現問題，不願意或者因為某種原因而缺乏內在驅動力。
管理者在這一階段應採取「團隊式的管理風格」，來激勵下屬並幫助員工解決問題。
4.有能力/願意或有能力/有信心
下屬在管理者的激勵、指導和開發下，一步步走向成熟，在能力和意願方面都能夠適應工作。
管理者在這一階段應採取「授權式的管理風格」，將工作交給下屬，管理者只需做監控和考察的工作。
在不同的階段，下屬的狀態是不同的，即使是在相同的階段，下屬因不同的工作，其狀態也使不同的。一個成功的管理者，當你面對下屬時，你要了解他們，管理他們，與他們一起成功。一個成功的管理者，要學會轉身，準確地把握下屬的狀態，及時地確定與改變自己的管理風格。
根據下屬的心理特徵調整管理方式日本著名的企業家堤義明曾經說過這樣的一段話：「我並不是要天才人物為我做事，天才，不會為職業盡責的，我要用的就是有責任感的誠懇的人，他們會在自己的工作崗位上感到滿足，從職業中獲得快樂，這樣的人，才是企業里最需要的人才。」世界上的人形形色色，公司里的職員也魚龍混雜。一個成功的領導面對著各種各樣的下屬，不應該是束手無策，讓下屬搞得團團轉，而是左右逢源，掌握各種各樣下屬的特點，並使他們所有人的才能得到充分發揮，做到人盡其才，物盡其用。
為了更好地說明「根據下屬的心理特徵調整管理方式」這一原則，下面舉出與此相關的幾個常見例子，希望能起到舉一反三的作用。
1.對待誇誇其談的下屬
任何公司、企業都有這一類型的人，所有的領導對這種類型的下屬都不陌生。喜歡虛誇的人通常一開始能給人留下不錯的印象，讓領導對他們刮目相看，寄予厚望，認為他們富有積極性，並且有發展前途。但是這種人很快就會露出馬腳。所以領導者在聘用職員時，一定不要被他們的外表所迷惑，要認真觀察他們的言行舉止。領導不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解決問題的人。任何一個冷靜慎重的領導都不願任用這種類型的職員。當然有些特殊的職位需要任用好口才的人，但是領導者在考慮口才的同時，也要考慮一下職員的雙手。
一個汽車公司新招聘了一批年輕的員工，在面試的過程中，所有參與的領導都對其中一個年輕的小伙子留下了深刻的印象，他在整個過程中，口若懸河，講任何事情都頭頭是道，其他的人和他相比，一個個顯得很沉默。可是在使用期結束的時候，所有的領導對他都很失望，因為他對所有別人安排給他的工作，都不屑於動手干，認為都是一些小事情，對他來說，是大材小用。部門經理每天晚上都要給各經理人發出通告，一次讓這個年輕人幫他封信封。
「我不封，」這個年輕人反抗說，「公司不是請我來封信封的。」他的態度讓部門經理很生氣，「如果你覺得這事太卑下的話，你就不用在這做事了。」這個年輕人沒有辦法，只得選擇離開。而與他一起來的人，經過勤奮的工作，都有了不錯的成績。
2.對待常有非分要求的下屬
作為公司部門的領導或者企業的經理，一定經常有下屬向自己提出各種各樣的要求。對於那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，應該給予支持。但是也有很多下屬喜歡提一些不太合理或者自己沒有資格提出的要求。這時，作為領導的你，是應該答應還是應該嚴詞拒絕？答應了，會不會讓其他的下屬有意見？而不答應會不會影響下屬的積極性？這些都是領導不得不考慮的問題。
很多人經理人常聽到這樣的話：「我以前在另一家公司，他們答應……而他們也做到了……」，「而我有點失望，經理似乎並不看重……」面對這樣的情況，許多領導都覺得束手無策。其實，面對這樣的下屬，如果他確實很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那麼領導不如滿足了他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力範圍以外，你應該把情況如實地告訴他，把選擇的權利放到下屬自己的手中，讓他選擇離開或是留下。在這種情況下，下屬一般都會理解，並且他們會感受到你的誠意，從而不會有離開的念頭。如果是那些能力不高的人，並且他提出的要求也有點過分，那麼你就可以毫不猶豫地拒絕他。
3.對待只報喜不報憂的下屬
這種類型的人在公司、企業更是很常見，他們為了突出自己的工作成績，通常匯報工作時，總是揀好聽的方面說，而壞的方面則隱瞞不說。這樣他們的職位可以得到提升，但是實際上，時間一長，這樣的下屬會留下無數工作上的隱患。比如說一個部門經理讓下屬舉辦一個新產品上市的介紹會，事情過去後，這位下屬來給經理匯報工作，「王總，昨天的介紹會開得很成功，許多公司對咱們的產品很感興趣，都希望做進一步的了解……」如果到此為止，那麼經理會真的認為很成功，這位下屬很有能力。但是這個經理做事很認真，他後來又找了另外一個下屬了解情況，而事實是，介紹會來的人很少，而且中間有幾次冷場的局面。
作為經理，一定要警惕這樣的下屬，特別是對於那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要輕信一個人的話，這樣容易被蒙蔽，從而不利於工作的進展。
4.對待有後台的下屬
社會是一個錯綜複雜的關係網絡，作為一顆網絡中的「紐扣」，每個人都不能逃脫這個大的關係網。在一個公司或者企業里，經理人手下經常有一些有後台的下屬，面對這樣的下屬，經理都感到束手無策，怕一不小心，招惹上了麻煩。對待這樣的下屬，如果他們是很有能力的人，那麼應該重用他們，如果有機會，就要提拔他們。這樣有能力有後台的下屬，晉升的機會很多，很可能有朝一日成為你的上司，所以對這樣的人要很客氣，也會給對方留下良好的印象。如果這樣的下屬，是個能力很普通的人，但是他們工作勤勤懇懇，那麼經理只要讓他們安心工作就行。如果有後台的下屬，既沒有能力，又很趾高氣揚，不把你放在眼裡，那麼你就儘量與對方隔開距離，最好敬而遠之。如果他實在是很過分，那麼你也就沒必要對他客氣，因為你畢竟是他的領導，領導的威信還是要有的。
5.對待愛告密的下屬
在我們的現實生活中，總是有很多喜歡向領導打報告的下屬。對於這樣的下屬，作為領導的你一定要慎重對待。這樣的下屬喜歡誇大其詞，小題大做，他們的話，領導一定要有選擇地聽，也一定要打折性地聽。生活中，有許多經理或者領導喜歡偏愛這種人，把他們當做自己必不可少的得力助手，甚至作為公司的中流砥柱，大有心中愛將的感覺。但是經理或者領導者卻沒有意識到自己對其他下屬的了解都是通過他們這些愛告密的人的傳達，很可能加入了他們自己的主觀見解，所以未必是真實的。同時公司其他的下屬已經和自己的領導之間有了一道鴻溝，他們認為領導不重視他們的意見，而是喜歡聽那些愛告密的人的謠言。
精明的經理或者領導對於這樣的下屬是要有保留地任用。他們通過這樣的方式對其他下屬起到監督的作用，但是又注重向其他的下屬了解情況，這樣就可以全面了解整個公司或者部門的情況。
6.對待凡事愛拖延的下屬
很多經理人或者領導都有這樣的經驗，對自己的某個下屬，你明明已經說過很多次，告訴他該什麼時候完成自己的工作，但是他還是不能及時地完成。即使你催促了他好多次，卻沒有什麼效果，拖延的情況沒有任何改善。原因到底在哪裡？管理者最常犯的錯誤，便是錯把表面的行為舉止視為問題所在。事實上，外在的行為反映的是內心深層的焦慮或恐懼，如果沒有深入了解下屬的內心，解決心理層面的問題，而是不斷地去糾正他們的行為，反而會適得其反，讓問題更為嚴重。面對這種類型的員工，最好的方式就是讓他們直接面對混亂或不確定的恐懼。你可以讓他擔任某個項目或是工會小組的領導人，學習如何為別人承擔責任、顧慮到他人的需求，如何接受不在預期範圍內、來自其他人的要求，讓他們變得更有彈性。
還有一個方法就是，你可以鼓勵他們在完成工作之前，儘量找其他的同事討論，或是隨時隨地作進度報告，請主管或是其他人給予一些改進的建議。這樣做有兩個目的：一方面透過頻繁的討論，讓他們學會接受別人的意見，避免產生採取抗拒的心理。另一方面，也可以讓他及早做出調整，以免等到最後完成時，結果發現不符合你所要求的，反而挫折感更大。
面對慣性拖延的下屬，最好的方式就是消除他們擔心做不好的恐懼。領導應該事先溝通準時完成工作的重要性，並提醒他們哪些地方因為時間的關係而無法做到最好，可以事後再調整，這樣的做法可以減輕他們的心理負擔。時間運用不當，其實只是表面的徵狀，而非真正的問題所在。事實上，在面對下屬的任何問題時，都不應只看外在的行為，而是深入了解心理層面的因素，才能對症下藥，解決問題。
7.對待辦公時間化妝的女下屬
在煩躁不安、做任何事都都不起勁時，人都需要轉換自己的情緒。男性通常會抽菸、喝酒甚至賭博，而女性則一般沒有這樣的壞習慣。但是，在公司里，會發現有許多女性職員通過到洗手間補妝或者聊天來鬆弛自己緊繃的神經。化妝對於女性來說，是一種情緒的自然表現。對於大多數女性來說，心情好的時候，她們喜歡化妝，這樣自己可以更有心情。而心情不好的時候，她們更依賴面上的妝容，因為它們可以隱藏真實的自己。對於女性職員來說，化妝就是生活的一部分，並且是不能缺少的一部分。
但是，對於喜歡上班時間到洗手間化妝或者補妝的女性下屬，領導者應該分情況對待。
對於那些只是利用化妝的時間放鬆自己神經，並且占用的時間並不很長，不會影響整個工作的進展，那麼經理不妨支持。因為通過補妝，自己的女下屬不但容光煥發，而且工作更有效率，經理何苦吃力不討好地管制她們呢？但是對於那些上班時間經常去補妝，嚴重影響了工作進展和效率的女下屬，經理根本沒有必要姑息她們，應該及時地制止這種現象，因為不及時地制止，很可能導致別的女性下屬效仿，而造成工作上的損失。
8.對待愛遲到的下屬
遲到是日常生活中最重要的事情，無論是在企業還是在公司，遲到都是無法避免的事情。
但是作為一個經理，在面對著一個又一個的遲到者時，總不免要生氣，特別是對於那些習慣遲到的下屬。正確對待這樣的局面，不僅對於整頓公司的紀律有很重要的作用，並且也決定了經理能否與自己的下屬建立良好的關係。
有的人經常遲到，而有的人一年當中可能就遲到了這麼一次，所以經理或者領導對於這些遲到者，必須因人、因事而異。不過，所有的領導都會先聽聽下屬遲到的理由，以此來對他們的遲到作出處罰或者是原諒的決定。有的下屬坦白地說明了自己的遲到原因，如果說得合情合理，並且也值得原諒，那麼經理當然沒有難為他們的理由。而如果下屬的理由很牽強，而且又沒有邏輯性，那麼經理對這樣的下屬就應該提出批評，並且也要注意他們以後的行為，看是不是經常犯這樣的錯誤。還有一種情況，經理通過他們遲到的理由，能發現更嚴重的問題。比如有的下屬解釋自己的遲到是因為晚上睡不著，身體感到不舒服，早上到醫院去了。
那麼經理就應該重視，問清楚這樣的下屬病情是否很嚴重，能不能堅持工作，如果病情嚴重的話，就應該讓他們回家休息，不要讓病情有進一步的惡化。領導如果處理得合情合理，那麼下屬自然會心服口服，會很感激領導對自己的關心，工作也會更加努力。這樣的領導也會建立良好的上下級關係。
將心比心，讓下屬心甘情願為你做事吳宇森指導的2009年度大片《赤壁》中有這樣一幕。
北方士兵到南方的赤壁作戰，水土不服，很多都得了疾病，輕則身體虛弱、頭腦發暈、嘔吐腹瀉，重則死亡。
當時曹操走進了一個傷病員大帳，坐在一個虛弱的小士兵身邊，問他想要什麼？小兵回答：我想回家。
曹操四下看了看，他知道這是眾多士兵的心聲，大家都想回家，不想打仗，不想送命。
此時，曹操沒有厲聲訓斥，沒有軍法處置，而是感嘆一聲，輕柔而深情地說：「我也想回家，很想回家。我有一個小兒子，他叫曹沖，他比你小几歲，從小就體弱多病，但是他很堅強，他總是在我面前強裝沒事，為了不讓我擔心。打贏了這場仗，我帶你們回家，帶所有人一起回家。」
在第二天，準備攻打赤壁時，所有的將士都集結在一起，就連那些傷病的士兵也自動地集結到沙場，整裝待發。此時，在他們心中，最重要的不是回家，而是打贏這場仗，為了丞相曹操，不惜戰死，打贏這場仗。
這就是將心比心、以心換心的巨大功效，它可以打動人的心，感動人的情，讓人心甘情願為你做事。
那麼多精銳的騎兵、步兵、水卒為什麼都心甘情願地為曹操去死？
這裡面更多的不是利益的誘惑，而是情感的征服。當曹操不處罰士兵的擾亂軍心，而說出了——我也想回家，簡單一句話就貼上了士兵們的心。士兵們感到的是丞相也和他們一樣，有著柔軟的心，有著深厚的感情。
我也有一個小兒子，比你小几歲，體弱多病——這些話說的都是那麼親近，那麼家常，好像這些傷病的士兵都是他的小兒子。緊接著他說——但是他很堅強，他總是在我面前強裝沒事，為了不讓我擔心，這些又造成了一種情感的渲染，一種暗示，使這些傷病員也都感到自己也應該堅強，也應該為丞相效命。
最後打贏了這場仗，我帶你們回家，帶所有人一起回家。更是說出了所有將士的心聲。
抓住了大家的心。這一句話感動了大家，也激發了大家的鬥志，一定要打贏這場仗。回家成了一個號召，大家都相信丞相，相信丞相終會帶領大夥回家。
所有人的心都集中在了一個人身上，那就是曹操，曹操指向哪裡，他們就打向哪裡，不惜一切，甚至生命。
將心比心的真情動人不僅僅表現在這種軍國大事上，它在我們日常生活中的每一個小角落裡都存在，並不斷地上演著，讓他人朝向自己希望的目標前進。
某工廠有位19歲的青年工人，紀律鬆懈，作風散漫，過去還曾有過小偷小摸行為。領導和團幹部雖多次對他進行批評教育，但收效甚微。
後來車間調來一位女團支部書記，她決心幫助這個青年工人進步。
她了解這名青年工人的身世、經歷和性格以後，首先動員了自己的母親在一天之內把這個青年工人的棉衣和被褥全部拆洗了一遍，關於批評勸說的話一句沒講。結果這個青年工人深受觸動，半宿沒睡著覺。過後，她在找這個青年工人談話時說：「我娘很小就失去了母親，她對我講，沒有母愛的人是很苦的。你母親去世早，聽說你遭了不少罪。」聽了這話，青年工人眼眶裡滾動著淚珠。
女團支書接著說：「你總不能背著過去偷吃過別人東西的包袱，我了解，這不全怪你，你小啊。繼母不讓吃飽，你餓啊！這是無奈，再說你已改了嘛，應當輕裝前進啊！」
聽著句句真誠感人的話語，這位青工失聲痛哭。從此以後，他發生了轉變，取得了可喜的進步。
正如成功學家拿破崙·希爾所說的那樣：「你以怎樣的態度對待別人，別人也會以怎樣的態度對待你。」一個人，你尊重他，他才會尊重你，你關心他，他也會關心你，你重視他，他也會重視你，你把他放在心上，他終會把你放在心上。
美國斯凱電子電視公司總裁阿瑟·利維，為了閉路電視的研究工作，曾錄用一位頗有幹勁的青年人比爾。
比爾一上任，便一頭鑽進了實驗室，在工作最緊張的時候，比爾一連40多個小時沒離開過工作檯。
看到這一情景，利維深深感動了，他拉著比爾的手說：「要是你再不改變一下工作方式，我就要停止新產品的研製工作。」
「為什麼？」比爾驚訝地問。
「像你這樣不分晝夜地工作，不等新產品問世，人就累垮了。」利維說，「我寧願不做這種生意，也不能賠上你的生命。我知道你是在竭盡全力幹這項工作，你的心意我領了，就是研製不成功，我也不會怪你的。」
簡短的一番對話，利維的真摯關心、心疼，令比爾的大腦瞬間空白，溫暖流入了彼此的心田，他們結成了至交。不到半年時間，閉路電視就研製成功。
人心都是肉長的，人是一種感情的物種。一旦你征服了他的感情，你就征服了他的心，他會心甘情願為你做任何事。
戰國時期著名的軍事家，魏國統帥吳起視自己的士兵（魏武卒）如手足。
在一次長途作戰中，一個士兵的身上長了個膿瘡，身為統帥的吳起，竟然親自用嘴為士兵吸出膿血，膿血是有毒的，一般人都唯恐避之不及，然而吳起卻用嘴去吸吮。
這就表現出他對士兵的情之切，愛之深，使這個士兵衷心感動，在戰場上更加奮勇殺敵，也使得全軍將士為之動容，提升了整軍的殺氣和鬥志，誓為吳帥肝腦塗地。
無獨有偶，楚霸王項羽，也曾親自提著飯去看望受傷的將士，讓所有的熱血男兒都心裡滾燙燙的，士為知己者死，為霸王英勇作戰。
人與人之間，總是相互的。你對別人投之以桃，別人就會對你報之以李。你對別人指手畫腳，別人自然對你沒好話沒好氣。你對別人真誠友愛，別人自會對你倍加仁愛。你對別人怒目相向，別人難免會還你以顏色。只要我們將心比心、真誠真心地去對待他人，讓他感覺到他在你心中有多重要，就一定能踏入他的心坎，走入他的心田，感動他那顆晶瑩剔透的心。他會把你當做知己，因為你明白他的感受，士為知己者死，他會為你竭盡全力做事。
先抑後揚，更易得到下屬好感
某公司自從多年前成立，就駿業宏發、蒸蒸日上，而今年的盈餘竟大幅滑落。這絕不能怪員工，因為大家為公司拼命的情況，絲毫不比往年差，甚至可以說，由於人人意識到經濟的不景氣，幹得比以前更賣力。
這也就愈發加重了董事長的心頭負擔，因為馬上要過年，照往例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。
今年可慘了，算來算去，頂多只能給一個月獎金。
「讓多年已經慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎麼滑落！」董事長對總經理說，「許多員工都以為最少得加兩個月，恐怕飛機票、新家具都訂好了，只等拿獎金就出去度假或付帳單呢！」
總經理也愁眉苦臉了：「好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。」
「對了！」董事長突然觸動靈機，「你倒使我想起小時候到店裡買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去稱，再一顆顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然後一顆顆往上加。說實在話，最後拿到的糖沒有什麼差異。但我就是喜歡後者。」
沒過兩天，公司突然傳出小道消息。
「由於營業不佳，年底要裁員……」
頓時人心惶惶了。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：「一定由下面殺起。」
上面的主管則想：「我的薪水最高，只怕從我開刀！」
但是，緊跟著總經理就做了宣布：「公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎麼危險，也不願犧牲共患難的同事，只是年終獎金，絕不可能發了。」
聽說不裁員，人人都放下心上的一塊石頭，那不至於捲鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。
眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此約好拜年不送禮，以共度時艱。
突然，董事長召集各單位主管開會。看主管們匆匆上樓，員工們面面相覷，心裡都有點七上八下：「難道又變了卦？」
是變了卦？沒幾分鐘，主管紛紛衝進自己的單位，興奮地高喊著：有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！」
整個公司大樓，爆發出一片歡呼，連坐在頂樓的董事長，都感覺了地板的震動……這位董事長給那些不會發獎金的老闆上了一課。與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如先抑後揚，用最壞的打算，帶來意外的欣喜。
美國心理學家阿倫森·蘭迪做過一個實驗。
他把被試者分為四組，施行不同的措施，結果也不同，分別如下：對第一組被試者始終否定（－，－），被試者不滿意。
對第二組被試者始終肯定（＋，＋），被試者表現為滿意。
對第三組被試者先否定後肯定（－，＋），被試者最滿意。
對第四組被試者先肯定後否定（＋，－），被試者表現為最不滿意。
這種心理現象，在現實生活中很普遍，平時人們常說：「磕一千個頭後放一個屁，效果全無」，「有一百個好，最後一個不好可結成冤家」。
我們把這種先否定後肯定，先抑後揚給人最好的心理感覺的規律，叫做「欲揚先抑定律」。
也就是說，在對別人進行肯定或否定、獎勵或懲罰時，並不是一味地施行肯定和獎勵最能給人好感，也不是一味地施行否定和懲罰最能給人惡感。
事實是，先否定後肯定，也就是先抑後揚，能給人最大的好感，而相反，先肯定後否定則給人的感覺最不好。
某汽車銷售公司的老李，每月都能賣出30輛以上的汽車，深得公司經理的賞識。可是這個月生意卻不太順利，由於種種原因，老李預計當月只能賣出10輛車。
但是老李很懂心理學，他先是跟經理說：「由於銀根緊縮，市場蕭條，我估計這個月頂多賣出5輛車。」
經理點了點頭，對他的看法表示贊成。
沒想到一個月過後，老李竟然賣了12輛汽車，公司經理對他的業績大大誇獎了一番。
如果老李一開始說本月可以賣15輛，或者事先不說自己的預計，結果只賣了12輛，公司經理的感覺可能就完全不同。他可能覺得老李做得太失敗了，不但不會誇獎，反而可能批評他。
老李就是採用先抑後揚的方法，先降低別人的心理期望值，再超出他的期待，就能給對方以好感了。
「靈兒，真是不好意思，我今天下午突然有急事，可能要晚點到你那裡。」晴晴給自己的老同學打電話。
「啊，要晚到多久？」靈兒下午還有另外的安排，所以有點不高興。
「大概可能會晚到40分鐘吧，真是不好意思呀！」
「好的，40分鐘，等你。」
實際上，晴晴十幾分鐘就匆匆趕來了。看到上氣不接下氣的晴晴，靈兒很是意外地驚喜。
我們在日常交往中，也可以使用這種先降低別人的心理期望值，然後突如其來地超出他的期望，讓他吃驚，驚喜一番，他就會對你產生格外的好感。這比先給別人一個很高的期望值，別人眼巴巴地看著你創造佳績，而你實際上只是做出了個平平的業績，要好得多，因為這給他造成了心理落差，使他原本對你的好感也蕩然無存，甚至覺得你無能，真是看錯你了。
一家報社的記者受領導之命去採訪一件事，本來這件採訪工作相當得困難，當領導問他有沒有問題時，他拍著胸脯回答說：「沒問題，包您滿意！」
過了三天，沒有任何動靜。領導後來問他進度如何，他才老實說：「不如想像的那麼簡單！」
當時，領導雖然沒說什麼，但對他前幾天拍著胸脯的回答已有些反感。
這就像三杯水的故事：一杯溫水（始終都保持溫度不變），一杯冷水，一杯熱水。
當我們先把手放進冷水中，再放到溫水中，會感到溫水熱。當我們先把手放進熱水中，再放到溫水中，會感到溫水涼。
同一杯溫水，出現了兩種不同的感覺。
有一位著名的導演，也很懂得利用這個心理規律來激發下屬——演員的積極性。
這個導演素以要求嚴格著稱，因此一般的演員都比較怕他。但是這個導演也很善於發掘演員們的潛力。
他總是在工作的開始階段，冷著臉，讓演員們看見就害怕，非常擔心演不好，達不到他的要求。這迫使演員付出最大的努力，發揮出最好的水平。
而當導演對演員感到滿意時，就露出燦爛的讚許的笑容。這種難得一見的笑容對演員形成了極大的鼓舞，甚至有一位演員說，導演的笑容就是他演好的最大動力。
通常，那些平時對下屬冷淡嚴格的人，偶爾對下屬展露的一抹微笑，一句鼓勵的話，都會讓下屬備受鼓舞。
先否定後肯定，先抑後揚給人的心理感覺更好。在日常交往中，我們也可以使用這種先降低別人的心理期望值，然後突如其來地超出他的期望，讓他吃驚，驚喜一番，他就會對你產生格外的好感。
不同性格下屬的激勵方法大不同
管理者可以根據員工不同的個性類型來設計激勵措施。
1.競爭型員工的激勵
競爭型的員工在競賽中表現特別活躍。要激勵競爭性強的人，最簡單的辦法就是很清楚地把獲勝的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。有一點經理必須明白，優秀的員工其本身已經具備強大的內在驅動力，這種驅動力可以引導，可以塑造，但卻是教不出來的，因而給予他們最佳的激勵方式便是巧妙地挑起競爭者之間的競賽。
2.成就型員工的激勵
成就型的員工是理想的員工，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是優秀的團隊成員。激勵成就型員工的方式有好幾種，一是要確保他們不斷地受到挑戰；二是不去管他們，因為成就型的員工他們會自己激勵自己，經理只要把大目標給他們鎖定，可以隨他們怎麼幹；三是培養他們進入管理層，因為成就型的員工會像經理那樣進行戰略思考，制定目標並擔負責任。
3.自我欣賞型員工的激勵
自我欣賞型的員工突出的特點是他們感到自己很重要，因此，激勵這種類型的員工的最佳方式便是讓他們如願以償，讓他們帶幾個實習生，因為這樣能激勵他們不斷進取，如果新手達到了工作目標，就證明他指導有方；如果他沒有業績做後盾，是不能令新手信服的。
4.服務型員工的激勵
服務型的員工通常花很多時間款待賓客，跟賓客聯絡，但是他們的個性決定他們的業績不會很大，因而他們往往不受重視，激勵這些默默無聞的員工的一個方式是公開宣傳他們的事跡，在大會上表揚他們。
給服務型職員分類很重要，因為不同的激勵方式能夠激勵不同類型的員工。無論什麼類型的優秀的員工，他們都有一個共性：不懈地追求。只要激勵方式得當，就都能收到預期的效果。
在物質激勵方面，以下幾種激勵方式值得考慮：（1）建立超額獎金制度；
（2）建立月份或年份評估獎勵積分制度；（3）與績效增加相聯繫的激勵機制。
在公司內創造一種良好的工作氛圍和企業文化，舉行一年一度的崗位能手評比活動，給予優勝者以一定的獎金和旅行獎勵。