尊重他人的意見
當羅斯福總統在白宮執政的時候，他曾這樣承認如果他每天有百分之七十五的決策是對的，那就是他的判斷力已經達到最高的境界了。
這位20世紀最受人關注的偉人的判斷力尚且如此，你我的判斷力又能達到什麼程度呢？
如果你能確定，你一整天的判斷力都能達到百分之五十五的正確率，那你就可以到華爾街工作，那樣你就可以日進斗金、買遊艇、娶漂亮的女明星了。如果你連這個標準都達不到，又有什麼資格對別人說三道四呢？
你可以用神態、聲調，或是手勢，指責一個人的錯誤，這有時比我們的言語還要有效。但是這樣做，你以為他會感激你？不，永遠不會！因為你侮辱了他的智商、判斷、自信和尊嚴。他不但不會改變他的想法，而且還想向你反擊。如果你試圖用柏拉圖、康德的邏輯來跟他理論，他還是不會改變自己的意志，因為這根本不是邏輯問題，而是他的感情受到了傷害。
你千萬不能這樣說：「我現在就證明給你看你到底錯在哪裡。」太傷人了，你這話等於在說：「我比你聰明，讓我來教教你什麼才是正確的。」
這會把你推向那個人的對立面，這樣的挑釁行為會引起對方的反感，不需要等你再開口，他已做好了迎戰的準備了。
即使你用了最溫和的措辭，要改變別人的意志，也是極不容易的，所以幹嗎要勉為其難呢？如果你要糾正某人的錯誤，請換一種方式，一種不會得罪對方的方式。
亞歷山大·波普曾經說過：
「教導別人卻不露痕跡，讓無知的人既受教還會尊重你，這才是大教育家的本色。」
三百多年前，伽利略曾經說過：
「你永遠不能教會別人什麼，你要做的就是引導別人去發現新的事物。」
就像切斯特·菲爾德爵士告訴他的兒子：
「我們要比人家聰明，可是你卻不能告訴他你比他聰明。」
在雅典，蘇格拉底一再對他的門徒說：
「我只知道我一無所知！」
人們的觀念，是隨時在改變的，二十年前我認為對的事，現在看來卻似乎有些不對頭了。甚至當我研讀愛因斯坦理論時，我也抱著懷疑的態度。再過二十年，我或許不相信自己在這本書上所寫下的東西。現在我對任何事情，都不像從前那樣肯定了。
我可沒有蘇格拉底聰明，所以我也沒有資格告訴人家他錯了。我覺得這樣做，對我大有裨益。
如果有人說了一句大錯特錯的話，你大可不必一下子給人家指出來，若是用下面的口氣來說，是不是更好一些呢？
「好吧，讓我們來探討一下。可是我有另外一種看法；當然也許是不對的，因為我也經常把事情搞錯，如果我錯了，我們現在一起來探討一下吧！」
這樣的句子顯然是有魔力的！
普天之下，無論是天使還是魔鬼，神仙還是妖魔，都不會責怪你說這樣的話：「或許是我不對，讓我們一起來探討一下，究竟是怎麼一回事！」
即使科學家，也是如此。有一次，我去訪問史蒂文森，他不但是科學家，也是一位探險家，他曾在北極圈一帶住了十一年。其中六年的生活中，除了水和肉外，吃不到任何其他的東西。他告訴我，他正在進行一項實驗！我問他：你的實驗，為了求證什麼呢？他所回答的話，使我終身難忘。他說：「一個科學家，永遠不敢求證些什麼，我只試著去尋求真理罷了。」
每個人都願意把自己說的每一句話都包裝上科學的外衣，因為這樣就可以阻止別人挑他的毛病。
但是如果你承認自己隨時都可能犯錯，那就能免去一切麻煩，也不需跟任何人辯論了。而別人受到你的影響，也會承認自己難免會有錯誤。這樣大家就一團和氣了。
我班裡有個學生叫哈羅德·萊茵克，他是蒙大拿州比林斯地區的汽車經銷商，他就是利用了上述的方法和別人交談的。他告訴我，其實汽車行業里每個人都頂著巨大的壓力，所以當他接到客戶投訴時，自己常常用冰冷的言語，冷漠的態度應對，這使得他和客戶的交談特別不順暢，有些顧客甚至甩下一句「打死也不會再來光顧！」的話後就憤憤離開了。他說：
我越來越覺得自己的這種態度行不通了，所以我換了一種說話的方式，我對客戶說：「我們的服務難免有疏漏，為此我們要先向您說一句對不起，如果您有什麼不滿，請告訴我！」
這樣做馬上就能安撫顧客的情緒，當我們談到如何處理這個問題時，顧客也會變得通情達理多了。漸漸地，許多顧客誇獎我服務態度好，還有兩個顧客，又介紹了其他的客人來買我們的車。在這個殘酷的市場裡，我們需要贏得更多客戶的心。我相信謙遜有禮地對待每一個顧客，尊重他們的訴求，是在殘酷的競爭中制勝的關鍵。
積極認錯的態度會讓你遠離紛爭，而你的開闊的胸襟也會感染到對方，讓對方變得坦誠，甚至也會對你說：我其實也有錯。
如果你對一個人的錯誤直言不諱，那又會怎麼樣呢？我來舉這樣的一個例子：蘇先生是紐約一位青年律師，他最近正在美國最高法院辯護一起標的額十分巨大的案件，這起案件牽扯了一個重大的法律問題。
在辯護中，法官向蘇先生問道：「海事法的訴訟時效是六年，對不對？」
蘇先生沉默了一會兒，注視了法官片刻，然後馬上說：「法官閣下，海事法沒有時效的限制。」
蘇先生在我的講座中，這樣敘述當時的情形：
「當我說出這話後，整個法庭頓時沉寂了下來，而這間屋子裡的氣溫，似乎就在霎那間降到了冰點。很明顯我是對的，法官犯了一個常識性的錯誤，而我糾正了這個錯誤。我相信我的專業性，而且我也知道這次辯護比往日都要成功。但是我並沒能說服那位法官，最後官司敗訴了，我犯了大錯，我指出了一名極富有威望的法官的錯誤，讓他顏面掃地。」
這個世界上講道理的人不多，大多數人都是心懷成見的，我們受到嫉妒、猜疑、恐懼和傲慢這些元素的左右，讓我們有了先入為主的觀念。很多人不願意改變他的信仰、意志，又或者髮型，甚至包括他們崇拜的明星。所以，假如你忍不住要指出他們的錯誤時，請你每天早餐前，把詹姆斯·哈維·魯賓遜教授所寫的《成長中的心智》這篇文章讀一讀。
他是這樣寫的：
我們有時會發現自己會在潛移默化中，改變自己的想法。可是，如果有人告訴我們所犯的錯誤，我們就會心生怨恨，並在心中設下一道防線。我們的觀念都是在不經意間形成的，可是當有人想要改變我們的觀念時，我們為了堅守這份觀念而變得固執起來。顯而易見，並非是我們對這份觀念執著偏愛，而是我們的自尊受到了傷害。別看「我的」兩字簡單易懂，在人與人之間，卻是個最重要的詞語，如果能恰當地運用這兩個字，你就成了一個無與倫比的智者。無論是「我的飯」「我的狗」「我的屋子」「我的父親」「我的上帝」「我的國家」這小小的字眼裡蘊含了巨大的能量。諸如「你的手錶不准」「你的車太破了」等這樣的批評，還是「你對火星根本不了解」「你把愛匹克皮圖的名字拼錯了」「你不懂水楊酸的藥理」「你記錯薩爾貢一世的改革時間」等這樣的話，都會讓人倍感厭惡。我們總是樂意相信我們早已認為是對的事情，一旦這些事被某人質疑，我們便會心生怨恨，找到一切理由來表明自己的立場，維護自己對這件事的權威，結果我們的理智就這樣喪失了。
著名心理學家卡爾·羅傑斯在他的著作《個人形成論》里這樣說道：
當我嘗試理解他人的時候，我發現自己也能從中受益。這句話在某些人看來有些奇怪。有人會問，幹嗎要去理解他人呢？我覺得有必要！我們對大多數人所說的話，第一反應不是去理解他說這話時的立場和角度，而是在挑這句話里的毛病，然後作出批評或評價。每當有人發表了自己的感想，明確了態度，又或是表明了自己的立場時，我們就會蹦出一大堆的質疑之詞，「這有道理嗎？」「傻瓜才會這麼做！」「太反常了吧！」「真是不切實際！」「這怎麼可能？」「這不太好吧？」等。但是我們真的設身處地的考慮過說這話的人他的切身感受嗎？
有一次，我請了一個室內裝潢師，給我挑了一套窗簾。等到他把帳單送來，我嚇了一跳，價格高得離譜。
幾天後，有位朋友來我家，看到那套窗簾，提到價錢，他以一個行家的口氣幸災樂禍地說：「什麼？那太不像話了，你肯定是受騙了！」
真有這回事？是的，她說的都是真話，可是我就是不願意聽到這類的實話。所以，我竭力地替自己辯護：「一分錢一分貨！價錢越昂貴，說明東西越好。」
第二天，另一個朋友到我家，她對那套窗簾讚不絕口，說這窗簾真高檔，還問我這窗簾在哪兒買的。我聽到這話後，跟昨天的反應完全不一樣。我說：「說實在的，這窗簾我買貴了，買之前也沒問價！我現在都有點後悔了。」
通常，我們是知道自己的錯誤的！當他人給了我們台階下，我們是很樂意承認自己的錯誤的，甚至會為自己的坦承而感到自豪。如果有人硬把不合胃口的食物，往我們的喉嚨塞下去，我們便會生生地再把這個「疙瘩」吐出來。
南北戰爭時期，一位極著名的輿論家霍勒斯·格利雷跟林肯的政見不合，他運用嘲笑、謾罵的方式表達自己的政見，他滿以為林肯會接受他的意見。他連續不斷地攻擊林肯，日復一日，年復一年，就是在林肯遇刺的當晚，他還寫了一篇粗魯、刻薄的文章來嘲弄林肯。
這些苛刻的攻擊，會讓林肯屈服嗎？答案是永遠不能。謾罵和譏諷從來都是徒勞的。
如果你想要得到接人待物的秘訣，學會如何控制自己的情緒，讓自己變成一個合格的紳士，就請看看班傑明·富蘭克林的自傳吧。這是迄今為止最精彩的人生故事，也是一部美國不朽的文學經典。
在這部自傳中，富蘭克林講述了他如何從一個爭強好勝的少年，變成了一個美國歷史上最能幹又和藹且善於外交的紳士的。
當富蘭克林還是一個毛頭小子時，一位他教友會裡的老朋友，把他叫到一邊，結結實實地訓了他一頓。
「本！你真是無藥可救了！只要有人和你意見不合，你就急著把自己的觀點強加給別人。現在已沒有任何人會理你的意見。你的朋友發覺你不在場時，他們會快活得多。我知道你的知識淵博，以致再也不會有人，能告訴你任何事情。實際上，根本沒人想要教你，他們才不會為此引起麻煩呢，所以你別指望學到更多的知識了，你的眼光太狹窄了。」
富蘭克林之所以能成功，還是要歸功於那位老教友尖銳有力的教訓，當然也要稱讚富蘭克林能夠接受這樣的尖銳批評。那時富蘭克林雄心壯志，他很聰明，明白這樣下去等待他的將是碌碌無為的一生和一塌糊塗的人際關係。他深深知道，如果不痛改前非，必將遭到社會的唾棄。所以他改掉了傲慢無禮和固執己見的惡習。
富蘭克林這樣說：
「我替自己訂了一條規矩，不固執己見，不反駁別人。我甚至不許自己用「當然」「不可否認」這樣的絕對的字眼，我會用「我推斷」「我揣測」，或是「我想像」等話來替代。當別人肯定地指出我的錯誤時，我放棄立刻就向對方反擊的念頭，而是婉轉做答。我會想，在某一種情形下，他所指的情形可能是對的，只是在目前並不可行。不久，我就感覺到，由於我態度改變而獲益良多。我與人交談時氣氛融洽了很多，我謙遜地表達了自己的觀點，然後呢？他們很願意接受我的意見，很少有人反對，爭執也就越來越少了。當有人指出我的錯誤時，我並不感到懊惱。在我碰巧是「對」的時候，我也更容易勸阻他們放棄他們的錯誤，接受我的意見。
起初，我的「自我意識」激烈地反抗過這條規矩，但是後來就漸漸形成了一種習慣。在過去五十年中，可能已經沒有人聽我說出一句武斷的話來。正是我的這種習慣，再加上我正直的人格，才讓我提出新法案和修訂的舊法案時得到了民眾的普遍支持，我作為國會議員的發言也能獲得議員們的支持。我知道自己不善演講，沒有口才，也不會得當地使用修辭方法，但是我的觀點卻能取得廣泛的認同。
如何將富蘭克林的處事原則運用到商業談判中去呢？我們來舉三個例子。
北卡萊羅納州的卡瑟琳·奧爾雷是一家棉紡廠的主管，她在工作中遇到了一個敏感的問題，在參加了我們的培訓班之後，她便知道要如何處理這樣的問題了：
我的職責中有一項是為工廠制定《獎懲條例》，以鞭策職工能夠好好工作，多紡紗，多掙錢。以前我們工廠只生產兩三種紗布，因此這個老版本的《獎懲條例》沒有什麼問題。但是隨著工廠的發展，產能的擴大，我們生產的紗布提高到了12種類型，一下子庫存量就增大了。所以，現行的《獎懲條例》已經無法適應當下的生產力的發展了。所以，我就根據實際情況制定了一套新的制度，並把新方案上報了經管會。我詳細解釋了該方案的可行性，闡述了老制度的不足之處，比如它們在哪些方面已經不合時宜，新方案又是如何解決這些問題的。可是，新方案卻擱淺了，因為我完全否定了原有的制度，這簡直就是給決策層一個響亮的耳光。
參加這門課後，我終於知道了自己的癥結所在，我又在經管會上舊事重提。這一次我沒有說話，決策層們開始討論當下公司的問題所在，我保持低調，只是在適當的時候才提幾點建議，他們被我成功地引入了我的思路里。會議結束後，我正式提出了我的方案，他們終於採納了我的建議。
現在我相信，如果你直接否定了一個人所做的事，不但不會給你帶來任何的好處，還會對你後患無窮！不！這對你來說簡直就是一場災難。你可能成功地踐踏了那個人的尊嚴，但你自己也就變成了不受歡迎的人了。
再來舉一個例子，紐約自由街114號的瑪霍尼，他的主要營生是出售煤油行業特種設備。長島一位老主顧，向他訂製一批貨。那批貨的製造圖樣已呈請批准，相關零部件也已開始製造。可是一件不幸的事忽然發生了。
這位買主跟他的朋友們談到這件事，那些朋友們提出了多種見解和主意，有的說太寬太短，有的說這個那個，他聽朋友們這樣講，頓時感到煩躁不安起來。這位買主立即打了個電話給瑪霍尼，他說絕對拒絕接受那批正在製造中的設備。
瑪霍尼先生說出了當時的情形：
我很細心地查看了圖樣，發現我們並沒有錯誤。我知道他和他的朋友們根本就是些門外漢。可是，如果我直率地說出那些話來，不但不會解決問題，這項業務還會有流產的危險。所以我去了一趟長島，我剛進他辦公室，他馬上從座椅上跳了起來，對我聲色俱厲地吼叫，好像要跟我打架似的。最後他說：「現在你打算怎麼辦？」
我心平氣和地告訴他，他想要什麼，我都可以照辦不誤。我對他這樣說：「你出錢，我當然會給你想要的東西。如果你認為你是對的，請你再給我一張圖樣。雖然我已經開工了，而且損失不小。但我認了，把已經做了的那些零件都停了，重新開始做。
「不過我必須要把話先說清楚，如果我們按你現在給我的圖樣製造，有任何差池的話，那責任完全在你，我們不負任何責任。可是，如果按照原來的圖樣，如果出現任何差錯，則由我們全部負責。」
他聽我這樣講，這股怒火似乎漸漸平息下來，最後他說：「好吧，照常進行好了，如果有什麼不對的話，只求上帝幫助你了。」
結果我們順利的交了貨，現在他又向我們訂了兩批貨。
當那位主顧侮辱我，幾乎要向我揮拳，說我不懂自己的業務時，我的自制力保護了我，我儘量不跟對方爭論辯護。我知道那需要有極大的自制力，可是我做到了，也是值得的。
當時如果我告訴他，那是他的問題，並開始爭論起來，說不定現在我們已經有一方向法院提起訴訟了。而其結果不只是雙方經濟上的損失，同時我也失去了一個極重要的主顧。我深深地體會到，如果直率地指出人家的錯誤，後果將會不堪設想。
讓我們再看第三個例子。別忘了，我所舉的例子，都是典型案例！情形是這樣的：紐約泰洛木廠的推銷員克勞爾，這些年來，一直在埋怨那些木材檢驗員，指出他們的種種不是。他是吵架中的「常勝將軍」，可是結果又如何呢？這些木材檢驗員就和運動場上的裁判差不多，他們判斷這個木材有問題，那這些木材就無法進入市場了。由於好爭辯，克勞爾所在的木廠損失了上萬美元的錢。
後來他來我的講座後，他決定改變他的壞習慣，不再爭辯了。結果如何呢？這是他後來向我訴說的：
一天早晨，我辦公室的電話鈴響了，電話那頭氣勢洶洶的，他說我們送去工廠的木材，質量不達標。他的工人已停止卸貨，並且要求我們，立即設法把那些貨從他們工廠運走。當他們在卸了四分之一的貨時，他們的木料檢驗員說，我們的木材合格率只有百分之五十五，因此他們拒絕收貨。
我知道這情形後，立即去他的工廠。在路上，我心裡就在盤算，如何才是處理這件事的最好方法。在平常我遇到這種情形時，就需引證出木料分等級的各項國家標準；同時以我自己做檢驗員時積累的經驗和常識要那個檢驗員相信我們的木材絕對是沒有問題的。我有充分的自信，木料絕對是合乎標準的，是他們的檢驗標準有問題。可是，我還是運用了在講座中所學到的這個原則。
我到了那家工廠，看到採購員和檢驗員的神色都很不友善，似乎已經做好了跟我吵架的準備。我到他們卸木材的地方，要求他們繼續卸貨，以便讓我看看「問題」到底出在什麼地方。我請那位檢驗員，把合格的木材放在一邊，把不合格的放另一邊。
我看過一陣子後，發現他的檢查，似乎過於嚴格，這次的木材是白松木，我知道這位檢驗員只學過關於硬木的學識，而對於眼前的白松，並不是很內行。相反，我卻對白松木十分了解，可是，我要直接地提出異議嗎？絕對沒有。我只注意他如何檢查，試探地問他那些不合格的原因在什麼地方。我完全沒有指出他的不當之處在哪，而只是強調要了解他們公司的具體要求，從而可以促進雙方更好的合作。
我用積極、友好的態度跟那位檢驗員交談，同時還稱讚他謹慎、能幹，說他找出不合格的木材來是對的。這樣一來，我們之間的緊張氣氛漸漸地消失了，氣氛變得融洽起來了。我會不經意間插上一句，那是經我鄭重考慮過的話，使他們覺得那些不合格的木材，其實也是合格的，只不過是他們的標準太過苛刻了。可是我說得很含蓄、小心，讓他們根本不知道我是故意這樣說的。
漸漸地，他的態度徹底轉變了！他最後向我承認，他對白松木的檢驗，並沒有很多的經驗，他開始向我討教各種問題。我便向他解釋，如何檢驗一塊白松木是否合乎標準。我表示如果不符合他們的標準，我馬上辦理退貨手續。最後，他發現錯誤在他自己，他們並沒有指出要訂購價格更昂貴的上好木材。
我走後，這位檢驗員，將全車的木材再次檢查了一遍後悉數簽收，同時我也收到一張全額的支票。
從這一件事可以看出，我並不需要告訴對方錯在哪裡，只是運用了一些溝通的技巧，就替公司省了一百五十萬美元，而雙方建立的牢固的合作關係，是無法用金錢衡量的。
有人問馬丁·路德·金，身為一個反戰主義者，他為什麼會對前空軍上將、軍銜最高的白人將軍丹尼爾·詹姆斯作出如此高的評價呢？他回答說：「評價一個人的時候，應該看他的立場是什麼，而不是看自己的立場是什麼。」
同樣，當羅伯特·李將軍在南聯盟總統傑斐遜·戴維斯面前盛讚自己的一位手下時，在場的另外一位軍官詫異地提醒他：「將軍難道您不知道他這個傢伙總是詆毀您嗎？」李將軍回答說：「我知道，但是總統剛問我的是我對他的看法，而不是他對我的看法。」
在這一章，我並沒有講出什麼新鮮的理論。十九個世紀以前，耶穌曾經這樣說過：「趕快與你的對手和解。」
換句話說，別跟你的顧客、丈夫，或是政敵爭辯，不要指責他錯了，更別激怒他，不妨用點外交手腕，要學會巧妙地周旋。
在基督降生前二千二百年，埃及國王阿克托一就這樣教訓他的兒子：「說話要圓滑得體，才能達到你所希望的目的。」
所以，如果你要獲得人們對你的支持，那就請記住第二條原則：
尊重別人的意見，永遠不要說：「你錯了！」